Mit Verhand­lungs­tech­nik aus der Zwick­mühle

4. November 2015 von David Koschel

Drei konkrete Situa­tio­nen aus unse­rer Bera­tung der letz­ten Zeit:

Situa­tion 1: Unser mittel­stän­di­scher Kunde ist über die letz­ten Jahre gewach­sen, nicht ohne Auswir­kung auf die davor gute Zusam­men­ar­beit zwischen dem Betriebs­rat und der Geschäfts­füh­rung. Anstatt einer schnel­len infor­mel­len Klärung gemein­sa­mer Themen unter den vier Augen des allei­ni­gen Geschäfts­füh­rers und des Betriebs­rats­vor­sit­zende steht den nun vier Geschäftsführer*innen ein neun-köpfi­ger Betriebs­rat gegen­über. Wo früher infor­melle und vertrau­ens­volle Zusam­men­ar­beit war, domi­nie­ren heute Lager­den­ken und Mutma­ßun­gen über die fins­te­ren Absich­ten der ande­ren Seite.

Situa­tion 2: Führungs­kraft und Mitarbeiter*in eines inter­na­tio­na­len Entwick­lungs­pro­jek­tes sind nach dem Jahres­ge­spräch wie unver­söhn­bar. „Mit der kann ich nicht mehr arbei­ten!“, beklagt sich die Führungs­kraft. „Ich mag meine Arbeit und das Projekt, aber so wie ich behan­delt werde von ihr, ist es uner­träg­lich“, sagt die Mitar­bei­te­rin

Situa­tion 3: Die Geschäfts­füh­run­gen eines Netz­werks huma­ni­tä­rer Orga­ni­sa­tio­nen sehen sich im Dead­lock: Zu dem zentra­len Element der Zusam­men­ar­beit, welches für alle von hoher finan­zi­el­ler Bedeu­tung ist, kann schon seit Monate keine Eini­gung erzielt werden. Geltende Verein­ba­run­gen laufen aus, die Zeit drängt.

Wo die Leis­tungs­fä­hig­keit eines Teams gefähr­det ist, die lang­jäh­rige Zusam­men­ar­beit zwischen Non-Profit-Part­nern bröckelt, oder der Betriebs­friede beim Mittel­ständ­ler durch verhär­tete Posi­tio­nen auf dem Spiel steht, haben wir gute Erfah­run­gen gemacht, das Instru­men­ta­rium der Harvard-Methode für effek­tive Verhand­lungs­füh­rung anzu­bie­ten. Im Kern zielt die Methode darauf ab, verhär­tete Posi­tio­nen aufzu­bre­chen, indem man die zugrun­de­lie­gen­den Inter­es­sen und Bedürf­nisse in den Vorder­grund stellt. Welche krea­ti­ven Lösungs­op­tio­nen könn­ten die Inter­es­sen beider Seiten best­mög­lich verwirk­li­chen? Wo muss das gegen­sei­tige Verständ­nis auf der zwischen­mensch­li­chen Ebene erst verbes­sert werden, damit man sich gemein­sam und konstruk­tiv den Inter­es­sen­ge­gen­sät­zen auf der Sach­ebene zuwen­den kann (z.B. „Kosten­druck“ vs. „Siche­rung von Arbeits­plät­zen“)? Welche Fair­nes­s­prin­zi­pien ziehen wir heran, um eine gute Verhand­lungs­lö­sung zu erar­bei­ten?

In den genann­ten erwie­sen sich drei Elemente als wesent­li­che Erfolgs­fak­to­ren:

Ein mode­rier­ter Austausch über die Inter­es­sen beider Parteien.

„Ach, dass mein*e Chef*in davon auch schlaf­lose Nächte hat, wusste ich gar nicht…“

„Dass wir als Betriebs­rat und Manage­ment anein­an­der vorbei­re­den, das sehen wir seit Mona­ten. Dass wir weit­ge­hend gemein­same Inter­es­sen haben, und das Wissen, wo genau die Diffe­ren­zen liegen – das ist mir jetzt klarer“.

Um im Austausch ein besse­res Verständ­nis der Inter­es­sen der ande­ren Seite zu erlan­gen, bietet es sich an, den übli­chen Gesprächs­kon­text (der nämlich, in dem man sich verrannt hat…) zu verlas­sen. Eine ange­lei­tete Frage- bzw. viel­mehr Zuhör­runde, eine syste­ma­ti­sche Analyse der Inter­es­sen aller Seiten in der Verhand­lungs­vor­be­rei­tung oder im rich­ti­gen Moment ein Kartäu­ser-Spazier­gang im Park des Semi­nar­ho­tels können jeweils dazu beitra­gen, fest­ge­fah­ren Situa­tio­nen in einen konstruk­ti­ven Prozess über Inter­es­sen­aus­gleich über­zu­lei­ten.

Die Perspek­tive der ande­ren Partei einneh­men, um einen weiten Fundus an Lösungs­op­tio­nen zu erar­bei­ten.

„Was denken Sie denn, ist Ihrer Führungs­kraft bei der Sache wich­tig?“ „Verset­zen Sie sich in mal kurz in Ihr Gegen­über – was steht da für Sie auf dem Spiel?“ Trau­ma­ti­siert von uner­freu­li­chen Verhand­lungs­si­tua­tio­nen mit just jenem Gegen­über erntet der*die Berater*in mit dieser Frage erst einmal einhel­li­ges Unver­ständ­nis. Sobald man sich aber mal in den ande­ren einge­dacht hat, kommen die ersten Aha-Erleb­nisse („So hatte ich das noch nicht gese­hen.“) Sich auf dieser Basis in einen krea­ti­ven Prozess zu bege­ben erhöht die Wahr­schein­lich­keit, unter gemein­sam entwor­fe­nen Lösungs­sze­na­rien das für beide Seiten attrak­tivste ermit­teln zu können.

Sich eingangs auf Verhand­lungs­pro­zess und ‑prin­zi­pien verstän­di­gen.

Wenn viel auf dem Spiel steht, sind wir unter Stress. Stress macht unsi­cher und erzeugt Angst – Angst vor Verlus­ten, dem eige­nen Schei­tern, als Person vorge­führt zu werden, oder Kontrolle über den Prozess zu verlie­ren. Keine gute Voraus­set­zung, konstruk­tiv zu arbei­ten, sondern das Gegen­teil: Bewie­se­ner­ma­ßen führen die genann­ten Stress­fak­to­ren zu subop­ti­ma­len Verhand­lungs­er­geb­nis­sen bzw. erhö­hen das Risiko, dass Verhand­lun­gen ganz schei­tern. Als Prozess­be­glei­tung, als Formu­lie­rungs­hilfe für Spiel­re­geln und Verein­ba­run­gen, als Mode­ra­tion aber auch als auch Gralshüter*innen von Prozess- und Verhand­lungs­prin­zi­pien kann der*die Berater*in einen Rahmen schaf­fen, der konstruk­ti­ven Austausch erst möglich macht.

„Von einer Sitzung zur nächs­ten war immer klar doku­men­tiert, wo wir stehen, und wie es weiter­geht – das gab Sicher­heit.“

„Jetzt, wo ich gese­hen habe, dass wir struk­tu­riert und ohne emotio­nale Ausbrü­che unse­ren Streit beigelegt haben, bin ich ermu­tigt, dass wir das beim nächs­ten Mal auch alleine schaf­fen.“

Das soll­ten Sie. Die Chan­cen stehen gut.

Weitere Infor­ma­tio­nen zu unse­ren Trai­nings Verhand­lung und Mode­ra­tion.