Unter­neh­men unter der Lupe: Die Orga­ni­sa­ti­ons­ana­lyse

14. Juli 2015 von Julian-G. Mehler
Foto einer Zeichnung mit einer Lupe, die ein Organigram vergrößert.

Uns erreicht ein Anruf. Die Kundin weiß offen­bar genau, was sie will: „Ich brau­che ein Konflikt­trai­ning für mein Team.“ Wir könn­ten es uns leicht machen: Ange­bot schrei­ben und los geht´s. Dabei riskie­ren wir jedoch, dass uns in der Reali­tät plötz­lich Situa­tio­nen und Menschen begeg­nen, die eigent­lich etwas ande­res gebraucht hätten – am Ende wären nicht nur wir, sondern auch die Kund*innen unzu­frie­den. Als Organisationsentwickler*innen wissen wir: Manch­mal steckt hinter einem schein­bar klaren Anlie­gen ein „eigent­li­ches“, noch nicht benann­tes oder erkann­tes Problem. Unsere erste Aufgabe besteht daher meist darin, das eigent­li­che Anlie­gen hinter einer Kund*innenanfrage zu ergrün­den und in einem unver­bind­li­chen (und kosten­lo­sen) Vorge­spräch die Ziele und Sorgen der poten­ti­el­len Auftrag­ge­ben­den zu sondie­ren. Das Ergeb­nis eines solchen Gesprächs kann dann sein, dass wir das ange­fragte Trai­ning tatsäch­lich durch­füh­ren oder aber etwas ganz ande­res machen – zum Beispiel Konflikt­coa­ching für die Führungs­kraft oder eine Anpas­sung der Stel­len­be­schrei­bun­gen.

Es gibt Kund*innenanliegen, bei denen im Vorge­spräch klar wird: Hier muss erst einmal sortiert werden. Dem steht oft das Dring­lich­keits­ge­fühl bei dem*der Kund*in entge­gen – er*sie wünscht sich häufig eine schnelle Medi­zin zur Behand­lung seiner Symptome. Hier ist es sinn­voll, einen Gang zurück zu schal­ten, bevor man in den „Lösungs­mo­dus“ über­geht. Um hilf­reich und wirk­sam bera­ten zu können, empfeh­len wir daher im ersten Schritt oft eine soge­nannte Orga­ni­sa­ti­ons­ana­lyse. Das „syste­ma­ti­sche Betas­ten“ einer Orga­ni­sa­tion führt zu einem besse­ren Verständ­nis der Prozesse, Struk­tu­ren und Betei­lig­ten. Zugleich bekom­men unsere Kund*innen die Chance auf einen „neutra­len“ Blick von außen und auf neue Perspek­ti­ven und Einsich­ten in die eigene Orga­ni­sa­tion.

Grund­ele­mente einer Orga­ni­sa­ti­ons­ana­lyse sind:

  • Auftrags­klä­rungs­ge­spräch mit dem*der Auftraggeber*in oder einem klei­nen Projekt­team
  • Sich­tung rele­van­ter Daten und Unter­la­gen (Kenn­zah­len, Orga­ni­sa­ti­ons­struk­tur, Jahres­be­richte, Geschäfts­be­richte, Leit­bild, Satzung u.a.)
  • Besuch des Unter­neh­mens oder der Orga­ni­sa­ti­ons­ein­heit
  • Einzel­in­ter­views mit Mitar­bei­ten­den (unter Einbe­zug möglichst unter­schied­li­cher Sicht­wei­sen)
  • Mode­rierte Gespräch in klei­nen Teams der Mitarbeiter*innen
  • Auswer­tung der Beob­ach­tun­gen – und Erstel­lung einer „Orga­ni­sa­ti­ons­ana­lyse“
  • Präsen­ta­tion der Analyse an die Auftrag­ge­ber (Wie schät­zen wir die Situa­tion ein? Was könn­ten mögli­che sinn­volle Maßnah­men sein?)
  • Bei Inter­esse: Verein­ba­rung über weitere Zusam­men­ar­beit

Orga­ni­sa­ti­ons­ana­lyse – Einbli­cke in die Praxis

Dass eine solche Analyse weder lang­wie­rig noch aufwän­dig sein muss, zeigt unser nach­fol­gen­des Praxis­bei­spiel:

Ein mittel­stän­di­sches Berli­ner IT-Unter­neh­men fragt uns für einen Stra­te­gie­pro­zess an. Im Vorge­spräch stellt sich heraus, dass sich hinter dem Begriff „Stra­te­gie“ für eine Viel­zahl von struk­tu­rel­len und stra­te­gi­schen Frage­stel­lun­gen verbirgt. Der*die Kund*in steht vor zahl­rei­chen Heraus­for­de­run­gen, auf die er*sie sich Antwor­ten wünscht. Wir merken aber deut­lich, dass ein sofor­ti­ges Ange­bot samt Planung konkre­ter Maßnah­men sehr hypo­the­tisch und damit unse­riös gewe­sen wäre. Daher schla­gen wir ein schritt­wei­ses Vorge­hen vor. Schritt 1: eine Orga­ni­sa­ti­ons­ana­lyse mit einem Umfang von zwei Bera­tungs­ta­gen.

Der*die Kund*in lässt sich auf den Vorschlag ein, worauf­hin wir in einem Gespräch zur Fein­ab­stim­mung gemein­sam die nächs­ten Schritte fest­le­gen. Vor dem Hinter­grund einer sehr parti­zi­pa­ti­ven Firmen­kul­tur ist es beson­ders wich­tig, auf eine sorg­fäl­tige Kommu­ni­ka­tion gegen­über den Mitar­bei­ten­den zu achten. Weitere wich­tige Aspekte sind die Rollen­klä­rung während der Analyse, die Aufga­ben­ver­tei­lung zwischen Berater*innenteam und Kund*in und eine detail­lierte Ablauf­pla­nung. Schließ­lich sollen Störun­gen im Arbeits­all­tag aller Betei­lig­ten so gering wie möglich gehal­ten werden.

Wir begin­nen die Orga­ni­sa­ti­ons­ana­lyse mit einer zwei­stün­di­gen Auftakt­ver­an­stal­tung mit allen Mitar­bei­ten­den. Die Geschäfts­füh­rung erläu­tert Ziele und Vorge­hen der Analyse und die Mitar­bei­ten­den bekom­men direkt die Gele­gen­heit, in Klein­grup­pen Leit­fra­gen zu disku­tie­ren. Alle Betei­lig­ten werden so über die Zusam­men­ar­beit mit uns infor­miert und wir erhal­ten zugleich einen ersten Einblick ins Unter­neh­men. Anschlie­ßende Einzel­in­ter­views mit Mitar­bei­ten­den öffnen den Blick für die Viel­falt der Sicht­wei­sen und menta­len Modelle im Unter­neh­men. Trotz aller Unter­schiede gemäß Aufga­ben­be­reich, Hier­ar­chie-Stufe, Abtei­lung und Team, persön­li­chem Natu­rell und Betriebs­zu­ge­hö­rig­keit erken­nen wir ein charak­te­ris­ti­sches Muster – gewis­ser­ma­ßen die „DNA“ des Unter­neh­mens.

Die Ergeb­nisse aller Einbli­cke und Inter­views stel­len wir dann in anony­mer und verdich­te­ter Form zusam­men und präsen­tie­ren sie der Geschäfts­füh­rung im Rahmen einer Leitungs­runde. Dort disku­tie­ren wir die bishe­ri­gen Erkennt­nisse und iden­ti­fi­zie­ren prio­ri­täre Hand­lungs­fel­der unter dem Leit­mo­tiv: „Nicht alles machen, sondern zeit­nah das Wich­tige ange­hen“.

Die Ergeb­nisse der Leitungs­runde stellt die Geschäfts­füh­rung in einer erneu­ten Mitar­bei­ten­den­ver­samm­lung vor und gaben Raum für die Klärung offe­ner Fragen. So werden die beschlos­se­nen nächs­ten Schritte bereits in die Beleg­schaft kommu­ni­ziert und der anste­hende Prozess samt Zielen, Verant­wort­li­chen, Betei­lig­ten und Mitwir­kungs­mög­lich­kei­ten ist trans­pa­rent.

Am Ende schließt sich an die Orga­ni­sa­ti­ons­ana­lyse ein mehr­mo­na­ti­ger Verän­de­rungs­pro­zess an – mit ledig­lich punk­tu­el­ler Unter­stüt­zung durch denk­mo­dell.

Somit kann mit nur weni­gen Bera­tungs­ta­gen das Unter­neh­men so gestärkt werden, dass es selbst die ange­streb­ten Verän­de­run­gen auf mehre­ren Ebenen erfolg­reich umset­zen und kommu­ni­zie­ren kann. Der „Um“weg über die Orga­ni­sa­ti­ons­ana­lyse ist für das Unter­neh­men oft preis­güns­ti­ger und lang­fris­tig wirk­sa­mer als der Erwerb eines großen Stra­te­gie­be­ra­tungs­pa­kets von der Stange. Die Selbst­wahr­neh­mung der Orga­ni­sa­tion wird gestärkt und die Bera­tung kann in klei­nen Einhei­ten sukzes­sive und nach Bedarf ange­for­dert werden.

Es gibt nicht die Orga­ni­sa­ti­ons­ana­lyse

Das Beispiel unse­res IT-Auftrag­ge­ben­den zeigt ein mögli­ches Vorge­hen bei einer Orga­ni­sa­ti­ons­ana­lyse. In einer weni­ger parti­zi­pa­ti­ven Kultur oder in einer ande­ren Bran­che oder mit weni­ger oder mehr Betei­lig­ten wäre der Ablauf sicher etwas anders gewe­sen. Auch das erste Anlie­gen unter­schei­det sich häufig: Geht es um Ursa­chen­for­schung, Bedarfs­ana­lyse oder darum, einen Über­blick zu bekom­men? Daher gilt auch hier einmal mehr unsere Grund­über­zeu­gung, dass es keine Patent­re­zepte und kein Scha­blo­nen­an­ge­bote von der Stange geben darf. Eines haben solche Inter­ven­tio­nen aller­dings immer gemein­sam: Es geht ums Verste­hen, Sortie­ren und in Reihen­folge brin­gen, und darum, Zusam­men­hänge zu erken­nen, Perspek­ti­ven zu wech­seln und Prio­ri­tä­ten zu setzen. Am Ende entsteht eine solide Basis, um gezielt an einem bewusst gewähl­ten Ansatz­punkt sinn­volle Verän­de­run­gen herbei­zu­füh­ren.

Je nach Anlie­gen, Orga­ni­sa­ti­ons­größe und Reich­weite, kann eine Orga­ni­sa­ti­ons­ana­lyse zwischen zwei Tagen bis zwei Wochen dauern. Bei Bedarf bezie­hen wir auch externe Dienst­leis­ter, Leis­tungs­emp­fän­ger oder Stake­hol­der in unsere Analyse mit ein. Unsere Ange­bote stim­men wir auf den Kontext ab und wägen Aufwand und Nutzen in Abspra­che mit dem*der Auftraggeber*in sorg­fäl­tig ab – denn: „mehr“ hilft nicht immer „mehr“.

Aktu­el­ler Hinweis: Nutzen Sie unse­ren kosten­freien Orga­ni­sa­ti­ons-Check-Up im Novem­ber!

Im Rahmen unse­rer berufs­be­glei­ten­den Ausbil­dung “Bera­tung & Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung” bieten wir einen kosten­lo­sen Orga­ni­sa­ti­ons-Check-Up an. Dieses Ange­bot rich­tet sich an maxi­mal neun Unter­neh­men, Orga­ni­sa­tio­nen, Vereine oder einzelne Abtei­lun­gen in Berlin. Bei Inter­esse freuen wir uns über Ihre Nach­richt!