Ein Kunstort auf dem Weg in die agile Organisation – unsere Erfahrung mit dem Soziokratie-Ansatz
21. Januar 2021 von Desiree Bösemüller
Wir bei denkmodell kennen das Lehniner Institut für Kunst und Kultur und das dazugehörige Gästehaus seit vielen Jahren. Wir verbringen an diesem besonderen Ort häufig unsere internen Teamtage und sind immer wieder im Rahmen unserer Ausbildung Organisationsentwicklung & Beratung dort. Zwischen 2018 und 2020 begleiteten wir das LIKK dann auch beratend: Gesucht wurde eine externe Begleitung bei der strategischen Aus- und Neugestaltung sowie für die Unterstützung von Teamzusammenarbeit und Führung. Alles sollte selbstverantwortlicher werden.
Der Ansatz: Soziokratie
2018 übernahm Dr. Marius Haberland die Geschäftsführung von GmbH und Verein. Er wollte für die zwei Organisationen – den Verein einerseits und das Gästehaus andererseits – einen Rahmen schaffen. Gleichzeitig musste es ihm gelingen, selbst den Überblick zu behalten. Konkret wollte er eine Organisation entstehen lassen, die sich selbst befähigt und entwickelt.
Marius kannte sich bereits mit der Organisationsform der Soziokratie aus, die auf geteilte Verantwortung setzt und von der Gleichwertigkeit der Beteiligten ausgeht. Schnell führte er daher erste soziokratische Elemente in die gemeinsame Arbeit ein. Zum Beispiel
- entwickelte er mit den Beteiligten ein Kreismodell. Ein Kreis ist im groben Verständnis eine eigenständig arbeitende Gruppe von Menschen mit einem gemeinsamen Ziel. Diese Gruppe kann innerhalb ihrer Zuständigkeiten autonom Entscheidungen treffen. Es gibt mehrere Kreise, wobei die einzelnen Kreise über bestimmte Rollen doppelt miteinander verknüpft sind.
- führte er das Konsentprinzip ein. Beim Konsent gilt eine Entscheidung dann, wenn von den Beteiligten niemand einen schwerwiegenden und argumentierten Einwand gegen den zu fassenden Beschluss hat. Es ist also ein Gegenstück zum Konsens.
Es zeigte sich: Eine Organisationsentwicklung in diesem Umfang benötigt einen Reflexionsraum. Externe Unterstützung in Form von Beratung sollte her. Auch, weil es im Team den Bedarf gab, den über viele Jahre gewachsenen Angebote des LIKK eine gemeinsame Vision zu geben und motivierter und klarer neue Akteur*innen der Region für die Arbeit zu begeistern. Marius beantragte daher eine Förderung für Organisationsberatung im Programm unternehmensWert:Mensch und stolperte über den Namen „denkmodell“.30
Start in die Zusammenarbeit: Auftragsklärung und Prozessplanung
Wir starteten mit einem ausführliche Auftragsklärungsgespräch und erfuhren in etwa zwei Stunden einiges über Die Historie des Vereins – beispielsweise war er die erste Arbeitsförderungs-Gesellschaft im Land Brandenburg, Marius‘ Werdegang (Politologe, gebürtiger Berliner mit brandenburgischen Wurzeln und Mitbegründer des Uferwerks in Werder an der Havel) und die anvisierten Ziele.
Zu den Herausforderungen gehörten:
- Fluktuation: Es gab viele Personalwechsel bis 2018. Ein wirkliches Team, das sich vertraut, gab es nicht. Schwerwiegende Veränderungen, wie die Einführung einer neuen Organisationsform, brauchen aber genau das: Vertrauen.
- Fachkräftemangel: Im ländlichen Raum fehlt es zum Teil an geeigneten Fachkräften, so auch im Kunstort. Wenn sich die Arbeit ohnehin schon stapelt, kann der Weg in die Soziokratie, bei dem zu Beginn erstmal eher mehr als weniger Treffen und Austausch stattfinden, ein steiniger sein.
- Kompetenzen: Die Umsetzung einer soziokratischen Kultur setzt Einiges voraus: Einzelne Teammitglieder brauchen Kompetenzen in der (gewaltfreien) Kommunikation, im Ansprechen von Konflikten und in der Selbstführung. Das lernt sich nicht über Nacht.
- Führung: Marius suchte „nebenbei“ auch Unterstützung in der eigenen Reflexion innerhalb seiner Führungsrolle.
Nur wenn man mutig den ersten Schritt geht, kommt das System in Bewegung – und manchmal hilft es dabei, nicht schon alle Konsequenzen vorab zu kennen…
Wir ließen die Informationen nach dem Gespräch erstmal sacken. Dann trafen wir uns intern zu einer Auswertung: Was hatten wir gehört? Welche Hypothesen gibt es? Welche offenen Fragen bleiben? Was können wir im Rahmen der Förderung durch unternehmensWert:Mensch anbieten? Etwa einen Monat später trafen wir uns erneut mit Marius, besprachen offene Punkte und stellten ihm unsere Prozessskizze vor, wobei wir die Details noch gemeinsam erarbeiteten. Wir verabschiedeten uns mit einer Reihe an To-Dos.
Wir entschieden uns, mit einem Workshop für das Team zu starten (dem so genannten Koordinationskreis). Schließlich gab es neue Teammitglieder, die ersten Monate von Marius als Geschäftsführer konnten reflektiert werden und es brauchte einen Vertrauensaufbau.
Einige Wochen im Anschluss planten wir einen Leitbildworkshop mit allen Beteiligten. Gemeinsam wollten wir eine Vision entwickeln, die für alle verständlich und motivierend ist. Zugleich sollte damit eine „Zäsur“ geschaffen, die Veränderung nach innen wie außen spürbar werden. Daneben standen regelmäßige Coaching-Sessions mit Marius und Kommunikationstrainings für das Team auf dem Plan, um die Kompetenzen für eine erfolgreiche Selbstführung weiter auszubauen.
Das Vorgehen: Kommunikation im Fokus und viele Impulse für Soziokratie
In den Coachings sowie in den Workshops haben wir kleine Impulse für den Weg in die Soziokratie eingebaut. Ein paar Beispiele:
- Regelmäßige Check-In- und Check-Outs-Runden mit Fragen wie „Mit welchem Bedürfnis komme ich heute an?“ (als Hilfestellung lagen dabei Karten mit Bedürfnissen auf dem Boden) – um im Bereich der bedürfnisorientierten Kommunikation weitere Kompetenzen aufzubauen, sich persönlich besser kennen zu lernen und Emotionen Raum zu lassen
- Übung zur Selbstreflexion und Selbstführung im organisationalen Kontext anhand der „Wie voll sind die Gläser auf individueller und auf organisationaler Ebene“-Übung (hier zum Download; im Original von Dwarfs & Giants, von uns ergänzt)
- Abende am Lagerfeuer, Kinoabende mit New Work-Inspirationen, Erstellen eines gemeinsamen Kunstwerkes, Gruppenfotos… Uns war wichtig, immer wieder eine informelle Atmosphäre für die Vertrauensbildung, Wertschätzung, das Zelebrieren von Meilensteinen und ein gemeinsames „Sinnieren“ zu schaffen. Dabei können unterschiedlichste Methoden sinnvoll sein – kreativ sein lohnt sich!
- Um aktives, empathisches Zuhören einzuüben, haben wir in den Workshops immer wieder Sequenzen von Zweier- oder Kleingruppengesprächen eingeführt, zum Beispiel zwischen Ehrenamtlichen und Mitgliedern des Vereins beim Leitbildworkshop:
- Person A erzählt, Person B hört zu
- Person B beschreibt, was es gehört hat;
- ggf. ergänzt oder korrigiert A
- Wechsel von A und B
Feedback nehmen und Feedback geben haben wir ebenfalls durch Übungen in den Workshops eingeübt. Zunächst haben wir Übungen für rein positives Feedback ausgewählt, um sich mit der Feedback-Situation vertraut zu machen. Eine bei uns beliebte Übung: Bilden Sie einen äußeren und einen inneren Stuhlkreis. Es sitzen sich immer zwei Personen gegenüber. Zunächst beginnt die Person im Innenkreis mit dem Geben von Feedback, danach die Person im Außenkreis. Jeweils eine Minute. Wichtig dabei: Ich-Form, wertschätzendes Feedback, konkrete Situationen benennen. Dann ziehen die Personen im Außenkreis einen Sitzplatz nach rechts weiter – und die Übung beginnt mit neuen Paarungen von vorn.
- Da die internen Meetingformate zum Teil neu strukturiert wurden, war unsere Empfehlung, zumindest am Anfang noch kurze Reflexionsrunden nach dem Schema „Gefallen hat / Das sollte anders oder neu / Ideen zur Verbesserung“
- Das Konsent-Prinzip haben wir verstetigt, indem wir bei internen Entscheidungen und in Teammeetings immer weiter für Rollenklarheit gesorgt haben (durch angeleiteten Austausch).
Wir haben außerdem empfohlen, eine interne Person als Expert*in insbesondere für Kommunikation und Feedback auszubilden, damit die Erkenntnisse aus einzelnen Trainings nicht zu schnell im operativen Alltag verpuffen. Im Sinne einer stetigen und nachhaltigen Verbesserung der Kommunikation – für uns das Herzstück auf dem Weg in die Soziokratie – ist daher ein*e interne „Hüter*in der Kommunikation“, die ohne zusätzliche Kosten individuelle Coachings und Weiterbildungen anbieten kann, eine sinnvolle Idee. In einem sehr heterogenen Team braucht es individuelle Weiterbildungsmöglichkeiten, da die einzelnen Mitglieder unterschiedliche Kompetenzniveaus (Selbstführung, Kommunikation, etc.) mitbringen.
Wir begleiten das LIKK seit mittlerweile über zwei Jahren auf seinem Weg in die Soziokratie. Das größte Learning: Selbstführung passiert nicht über Nacht. Zum Glück, so sagt Marius heute, war bei ihm ein gutes Quäntchen „Optimismus und Zuversicht“ im Spiel. Diese war notwendig, um den Veränderungsprozess anzustoßen. Nur wenn man mutig den ersten Schritt geht, kommt das System in Bewegung – nicht alle Konsequenzen sind dabei immer kalkulierbar.
Haben Sie Fragen, Feedback oder eigene Erfahrungen mit einem ähnlichen Prozess? Wir freuen uns über Ihre Kommentare!