Zurück an die Arbeit – eine Buch­emp­feh­lung für Ihre Zeit zu Hause

25. März 2020 von Philipp Scharff
Foto mit der Vorderseite eines Buches was in der Farbe geld ist und ein Mann drauf ist mit krummem Rücken und einer drehschraube darin

Sind auch Sie zurzeit mehr zu Hause als Ihnen lieb ist? Und wünschen Sie sich inspi­rie­rende Gedan­ken zu Mensch, Arbeit und Orga­ni­sa­tion? Dann haben wir eine Buch­emp­feh­lung für Sie. Unser Kollege Phil­ipp Scharff hat sich einer wirk­lich span­nen­den Lektüre gewid­met: „Zurück an die Arbeit“ von Lars Voll­mer – „ein ausge­spro­chen lesens­wer­tes Buch, das zum tiefen Nach­den­ken anregt“. Der durch den Blog „intrisify.me“ bekannt gewor­dene Autor legt darin seine Gedan­ken über Unter­neh­men dar.

Unser Kollege hat sich mal wieder einer Lektüre gewid­met: Dieses Mal empfiehlt er das Buch von  – „Ein ausge­spro­chen lesens­wer­tes Buch, das zum tiefen Nach­den­ken anregt“. Der über den Blog bekannte Autor legt darin seine Gedan­ken über Unter­neh­men dar.

Phil­ipp Scharff teilt in diesem Beitrag seine persön­li­chen sieben take-aways und eine eigene Ergän­zung mit Ihnen.

  1. Voll­mer unter­schei­det zwischen „Arbeit“ und „Beschäf­ti­gung“. Arbeit defi­niert er als all die Tätig­kei­ten in einem Unter­neh­men, die einen direk­ten und bezahl­ten Kunden­nut­zen haben. Beschäf­ti­gung ist alles andere – zwischen­zeit­lich bezeich­net er dies auch als „Thea­ter“. Seine These: Die meis­ten Unter­neh­men sind sehr beschäf­tigt – aber es wird kaum gear­bei­tet.
  2. Der Taylo­ris­mus hat eine bestimmte Art des Denkens über Orga­ni­sa­tio­nen hervor­ge­bracht, die uns bis heute tief prägt und uns als ganz „normal“ erscheint: Die Tren­nung von „Denken“ (oben) und „Ausfüh­ren“ (unten); das Konzept zentra­ler Steue­rung und Kontrolle; das Konzept forma­ler Hier­ar­chie; die Idee von „best prac­tice“; das Stre­ben nach Austausch­bar­keit der Einzel­nen; die Auftei­lung in verschie­dene Abtei­lun­gen; das Stre­ben nach Effi­zi­enz, und so weiter.
  3. Voll­mer dekon­stru­iert dieses Denken sehr anschau­lich und erläu­tert, wieso es über viele Jahre so unglaub­lich erfolg­reich war – und heute an seine Gren­zen stößt. In Zeiten hoher Markt­dy­na­mik und star­kem Inno­va­ti­ons­druck stoßen taylo­ris­tisch orga­ni­sierte Unter­neh­men zuneh­mend auf Schwie­rig­kei­ten – und versu­chen diese häufig mit noch mehr Steue­rung und Kontrolle zu beherr­schen. So entsteht „Beschäf­ti­gung“, und vor allem viel Frust.
  4. Aber Voll­mer dekon­stru­iert auch die popu­läre Gegen­be­we­gung von ROWE bis Holacracy – nämlich dann, wenn sie als neue „best prac­tice“ und Allheil­mit­tel daher­kommt. Denn: Diese Orga­ni­sa­ti­ons­for­men sind höchst erfolg­reich in ihrem jewei­li­gen Kontext (in diesen Fällen jeweils in einem US-Unter­neh­men). Die Über­tra­gung der Orga­ni­sa­ti­ons­form auf andere Unter­neh­men lässt die Markt­si­tua­tion, die Menschen, die Geschichte, die Kultur und die Kunden aber außer acht. Kurz: Man läuft Gefahr, der nächs­ten „best prac­tice“ auf den Leim zu gehen.
  5. Sein Leit­ge­danke: Es gibt nicht die EINE Orga­ni­sa­ti­ons­form, die „gut“ oder „nütz­lich“ ist – sondern es gibt so viele Orga­ni­sa­ti­ons­for­men wie es unter­schied­li­che Aufga­ben in Unter­neh­men gibt. Darum fordert Voll­mer, dass wir selber denken und uns fragen: „Wie orga­ni­siere ich ausge­rech­net jetzt ausge­rech­net dieses Unter­neh­men mit ausge­rech­net diesen Leuten in ausge­rech­net dieser Bran­che und Markt­si­tua­tion?“
  6. Als Denk­hilfe gibt er uns einige Prin­zi­pien mit auf den Weg, wie zum Beispiel die Unter­schei­dung zwischen kompli­zier­ten und komple­xen Aufga­ben, die Orien­tie­rung an exter­nen Refe­ren­zen, die Frage nach „Was können wir weglas­sen?“ oder ein Menschen­bild, das an intrinsi­sche Moti­va­tion glaubt
  7.  Aber denken müssen wir selbst – und das ist so span­nend an diesem Buch. Es wäre leicht, mit einfa­chen Lösun­gen aufzu­war­ten („Alles muss agil werden“). Darauf verzich­tet Voll­mer.
  8. Übri­gens: Fast voll­kom­men ausge­blen­det ist in der Lektüre die zwischen­mensch­li­che und intra­per­so­nale Kompo­nente von Menschen in der Zusam­men­ar­beit in Orga­ni­sa­tio­nen und Teams. Voll­mer fokus­siert auf Struk­tu­ren und Prak­ti­ken. Das ist erfri­schend aber meines Erach­tens eine Auslas­sung: Auch in einem Team, das sich ganz auf ein extern vorge­ge­be­nes Problem konzen­trie­ren und viel „echte Arbeit“ leis­ten kann, spielt die zwischen­mensch­li­che Ebene (z.B. unter­schied­li­che Bedürf­nisse, die Unwäg­bar­kei­ten von Kommu­ni­ka­tion, die Offen­heit, mit der Konflikte ausge­tra­gen werden, etc.) eine große und wich­tige Rolle.

Suchen Sie jeman­den zum gemein­sa­men Nach­den­ken darüber, wie Ihr Unter­neh­men sich orga­ni­sie­ren könnte, um auch morgen noch erfolg­reich Wert zu schöp­fen? Dann kommen Sie gerne auf uns zu. Über Kommen­tare und Feed­back zu diesem Blog­ar­ti­kel freuen wir uns sehr!