Coaching einmal anders…

20. Juli 2010 von Sybil Dümchen

Lang ist es her, dass in Deutsch­land die ersten Arti­kel zum Coaching erschie­nen, so von Wolf­gang Loos, der 1986 “Part­ner in dünner Luft” im Manage­ment Maga­zin publi­zierte und das Konzept des Einzel-Coachings für Top-Manager*innen vorstellte.

Heute gibt es Coaching-Lite­ra­tur wie Sand am Meer und inzwi­schen ist der Begriff infla­tio­när – man spricht neben dem Einzel-Coaching vom Team­coa­ching oder sogar Orga­ni­sa­ti­ons­coa­ching. Aber blei­ben wir beim Einzel­coa­ching – denn für die ande­ren Inter­ven­tio­nen gibt es brauch­ba­rere Namen wie Team- oder Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung.

Der*die Einzelne braucht zuwei­len für Verän­de­rungs­pro­zesse eine persön­li­che Beglei­tung. Es kann sein, dass er*sie nicht weiß, wo er*sie anfan­gen soll mit der Verän­de­rung oder dass der Fokus fehlt oder „alles schon versucht wurde“ oder die eigene Rolle konfus ist. Hier kann unter Umstän­den ein Coaching helfen, einen Anstoß zur Verän­de­rung zu geben oder Klar­heit zu schaf­fen. Und das in einem geschütz­ten Rahmen – mit Diskre­tion und ohne Berichts­pflicht, selbst wenn die Firma oder Insti­tu­tion das Coaching der Führungs­kraft bezahlt. denk­mo­dell beglei­tet seit vielen Jahren Einzel­per­so­nen in dieser Art und Weise und immer mehr Orga­ni­sa­tio­nen – Stif­tun­gen, Gewerk­schaf­ten, EZ-Orga­ni­sa­tio­nen sowie Privat­un­ter­neh­men und sogar größere NGOs – bieten ihren Führungs­kräf­ten die Möglich­keit dieser rege­ne­rie­ren­den und reflek­tie­ren­den Auszeit.

Beim Coaching lässt sich die Führungs­kraft auf einen Prozess ein, „um etwas persön­lich und beruf­lich Bedeut­sa­mes für sich zu klären, zu erler­nen, zu bespre­chen, einzu­üben, auszu­wer­ten oder herauszufinden.“[1] Dabei wird durch ange­lei­tete Selbst­re­fle­xion und Feed­back der Coaches ein Perspek­ti­ven­wech­sel ermög­licht und es werden „blinde Flecken“ der Wahr­neh­mung bear­bei­tet. Der*die Gecoachte[2] entwi­ckelt Optio­nen für sein Handeln, die in einen Entschei­dungs­pro­zeß münden, für den er selbst Verant­wor­tung über­nimmt.

Die Anlässe für ein Coaching können viel­fäl­tig sein:

  • —eine beruf­li­che Neuori­en­tie­rung – die Frage, „ob ich in dieser Orga­ni­sa­tion, in dieser Abtei­lung oder im Team blei­ben oder besser gehen sollte“
  • —Karriere-Entwick­lun­gen (Beför­de­run­gen oder Restruk­tu­rie­run­gen)
  • —neue Aufga­ben oder Heraus­for­de­run­gen (z.B. Beglei­tung der ersten 100 Tage als Führungs­kraft)
  • —Konflikte in der Orga­ni­sa­tion (mit dem*der Chef*in, dem Team oder im Hand­lungs­feld)
  • —konkrete Führungs­fra­gen oder
  • —das Über­den­ken der „Work-Life-Balance“ (oft ausge­hend von der Notwen­dig­keit der Bewäl­ti­gung der tägli­chen Arbeits­be­las­tung oder dem Gefühl, im Privat­le­ben „etwas zu versäu­men“)

Soweit so gut oder gibt es doch neue Formen des Coaching?

Alle Coaching-Ansätze – ob syste­misch oder lösungs­ori­en­tiert – teilen im Großen und Ganzen die oben beschrie­be­nen Grund­sätze, zu dem viel­leicht noch ein weite­rer gehört: In der Regel arbei­tet der Coach nur mit dem Einzel-Klient*innen und nicht gleich­zei­tig mit dem dazu­ge­hö­ri­gen Unter­neh­men, ja er kennt das Unter­neh­men in vielen Fällen gar nicht mal aus eige­ner Erfah­rung. Zumin­dest verbie­tet es die Berufs­ethik z.B. gleich­zei­tig ein Team in Teament­wick­lung oder Konflikt­ma­nage­ment zu beglei­ten und den*die Teamchef*in paral­lel zu coachen. So kann die Allpar­tei­lich­keit der Coaches gewahrt blei­ben, Speku­la­tio­nen über Instru­men­ta­li­sie­rung werden redu­ziert und die Betei­lig­ten können selbst entschei­den, wieviel sie von ihrer Situa­tion preis­ge­ben möch­ten.

Natür­lich kann es sinn­voll sein, Teament­wick­lung und Coaching mit dem*derselben Berater*in nach­ein­an­der zu legen, so können aufge­bau­tes Vertrauen und Kennt­nis über das Kund*innensystems und Vertraut­heit mit den Arbeits­me­tho­den des*der Coaches produk­tiv genutzt werden. Das setzt jedoch eine gewisse Trans­pa­renz über den Prozess voraus, sprich: ein Team sollte zumin­dest wissen, dass der*die Teambuilder*in, der*die da kommt, der*die frühere Coach der Führungs­kraft war. Das ist übri­gens in meis­ten Fällen kein Problem – viele Teams sind froh, wenn ihre Leitung sich in schwie­ri­gen Situa­tio­nen Unter­stüt­zung holt. Es sollte nur klar sein, dass das Team nun Klient ist.

In den letz­ten Jahren hat denk­mo­dell jedoch des Öfte­ren gezielt das Prin­zip der „Nicht-Gleich­zei­tig­keit“ von Coaching und ande­ren Bera­tungs­in­ter­ven­tio­nen durch­bro­chen, und zwar in größe­ren Verän­de­rungs­pro­zes­sen. Will man einen „Tanker“ bewe­gen – also zum Beispiel die Orga­ni­sa­tion eines Minis­te­ri­ums verän­dern, die Verwal­tung der Natio­nal­parks eines Landes verbes­sern, eine Kammer oder Stif­tung weiter­ent­wi­ckeln oder die Abtei­lung eines großen Unter­neh­mens effi­zi­en­ter gestal­ten – braucht man einen „effek­ti­ven Mix“ von Inter­ven­tio­nen, um der Komple­xi­tät Rech­nung zu tragen.

Nicht alle Betei­lig­ten eines Verän­de­rungs­pro­zes­ses durch­lau­fen diesen mit dersel­ben Geschwin­dig­keit, sie haben unter­schied­li­che Verant­wor­tun­gen und Vorer­fah­run­gen, sie haben verschie­dene Verar­bei­tungs- und Umset­zungs­fä­hig­kei­ten. Das „Verar­bei­ten“ des Neuen durch Einzelne kann bei komple­xe­ren Verän­de­rungs­pro­zes­sen zu vielen „Stopps“ oder Umwe­gen des Verän­de­rungs­pro­jek­tes im Gesamt­sys­tem führen, wenn nicht sogar zur Blockade.

Coaching der verant­wort­li­chen Führungs­kräfte kann hier in einer beglei­ten­den Schleife helfen, die Sorgen Einzel­ner aufzu­fan­gen, die neue Rollen­fin­dung zu erleich­tern und stär­ker zu reflek­tie­ren als es in Work­shops möglich ist, unter­schied­li­che Rhyth­men und Geschwin­dig­kei­ten anzu­pas­sen oder „deli­kate“ Themen anzu­spre­chen. Welche Führungs­kraft spricht schon gern in großen Grup­pen von seiner Angst des Versa­gens?

Die folgende Graphik zeigt, wie Coaching in einen größe­ren Verän­de­rungs­pro­zess inte­griert werden kann – dies ist natür­lich nur ein Beispiel. Der Verän­de­rungs­pro­zess ist übri­gens hier anhand der bekann­ten drei Phasen der Verän­de­rung nach Kurt Lewin[3] struk­tu­riert.

Was ist dabei zu beach­ten, wenn Coaching als Begleit­maß­nahme bei komple­xen Verän­de­rungs­pro­zes­sen einge­setzt wird?

  • —Auch hier sollte das Coaching frei­wil­lig sein – keine Führungs­kraft sollte und kann dazu gezwun­gen werden, der Effekt wäre hinfäl­lig. Es können zum Beispiel „Coaching-Voucher“ verteilt werden, die von der Führungs­kraft einge­löst werden können (so ist für die Unter­neh­mens­lei­tung nicht einsich­tig, wer Coaching in Anspruch genom­men hat und wer nicht, der*die Coach rech­net nur die „einge­nom­me­nen“ Voucher ab). Oder es werden Vorbe­spre­chungs­ter­mine verein­bart, bei denen die Führungs­kraft die Arbeits­weise der Coaches kennen­ler­nen und sich für oder gegen das Coaching entschei­den kann. Hier ist der Krea­ti­vi­tät keine Grenze gesetzt.
  • —Der*die Coach darf keinen Auftrag von der Leitung akzep­tie­ren, die Führungs­kräfte „glatt­zu­bürs­ten“. Er muss seine Unab­hän­gig­keit wahren und darf sich nicht instru­men­ta­li­sie­ren lassen. Die Haupt­per­son im Coaching ist die Führungs­kraft… Im Einzel­fall kann es sinn­voll sein, dass die Funk­tio­nen des*der Coach und des*der Organisationsentwicklers*in von zwei unter­schied­li­chen Perso­nen ausge­füllt werden.

Ob Coaching als Einzel­maß­nahme oder im Rahmen von größe­ren Verän­de­rungs­pro­jek­ten – die Kraft und Wirkung, die davon ausge­hen kann, ist wert­voll.

Verweise:

[1] Looss, Wolf­gang (1997). Unter vier Augen. Landsberg/Lech: Verlag Moderne Indus­trie.

[2] Für den gecoach­ten Menschen gibt es das schöne Wort „Coachee“.

[3] Das 3‑Pha­sen-Modell (auch englisch “resis­tance to change“ genannt) von Kurt Lewin (Resol­ving Social Conflicts, 1948, S. 44.) ist ein einfa­ches Modell zur Erklä­rung von sozia­len Verän­de­run­gen und basiert im Kern auf der Abfolge von 3 Phasen:

  1. Auftauen (englisch Unfree­zing) – für das Vorbe­rei­ten einer Verän­de­rung.
  2. Bewe­gen (englisch Chan­ging) – die Ände­rung wird durch­ge­führt. durch direk­tes Eingrei­fen der Verant­wort­li­chen und evtl. durch Trai­ning verstärkt.
  3. Einfrie­ren (englisch Refree­zing) – Die letzte Phase dient dem „Umge­wöh­nen“ der Gruppe, dem „Ankom­men“ in dem verän­der­ten Zustand. Der neue Prozess muss sich etablie­ren und natür­lich „dazu­ge­hö­ren“.