Hola­cracy bei denk­mo­dell – werden wir jetzt „cracy“?

In der letz­ten Woche gönn­ten wir uns einen zwei­tä­gi­gen Hola­cracy Work­shop im Team. Unser Trai­ner war Georg Tarne, Bera­ter bei dwarfs and Giants und Mitgrün­der von soul­bot­t­les. Jetzt fragen Sie sich viel­leicht: Was ist dieses „Hola­cracy“? Hola­cracy bzw. Hola­kra­tie ist eine Art „Betriebs­sys­tem“, eine Struk­tur, entstan­den in und durch Praxis, Anwen­dung, Versuch und Irrtum.

Kurze Defi­ni­tion – Wer oder was ist dieses Hola­cracy?

Der Begriff wurde dabei von Arthur Koest­ler geprägt, er defi­niert „Holon“ als „ein Ganzes, das Teil eines größe­ren Ganzen ist und die Holar­chie als die Verbin­dung zwischen den Holons“ ( vgl. Robert­son, Brian: Hola­cracy – ein revo­lu­tio­nä­res Manage­ment-System für eine vola­tile Welt, Vahlen Verlag, S. 36). Ein Beispiel macht es anschau­li­cher: Ein Organ ist ein selbst­stän­di­ges Ganzes, aber eben auch Teil eines größe­ren Ganzen – dem Körper. Die Hola­kra­tie ist also eine natür­li­che Form von Struk­tur, die für Orga­ni­sa­tio­nen als Alter­na­tive zur „Hier­ar­chie“ vorge­schla­gen wird. Und jetzt mal konkre­ter…

Hinter­grund sind (mal wieder) die neuen großen Heraus­for­de­run­gen, denen sich Orga­ni­sa­tio­nen gegen­über sehen – dazu gehö­ren vor allem die wach­sende Komple­xi­tät, stei­gende und sich verän­dernde Erwar­tun­gen von Kunden in Verbin­dung mit einer zuneh­men­den Trans­pa­renz, kürze­ren Zeit­ho­ri­zon­ten… Die Liste ist fast endlos. Aller­dings gab und gibt es eine über­ra­schende Beob­ach­tung: Alles verän­dert sich rasend schnell – nur Orga­ni­sa­ti­ons­struk­tu­ren blei­ben erstaun­lich stabil. Orga­ni­gramme mit einer Führung an der Spitze und vielen Mitar­bei­ten­den weiter unten in der Kaskade – und mehrere Führungs­ebe­nen dazwi­schen – sind in vielen Orga­ni­sa­tio­nen nach wie vor die Regel. Witzelnd lässt sich fest­stel­len, dass es neben den formell fest­ge­hal­te­nen Struk­tu­ren noch eine „tatsäch­li­che Struk­tur“ gibt, die von persön­li­chen Bezie­hun­gen, poli­ti­schen Schach­zü­gen, kurzen Dienst­we­gen und weite­ren Eigen­hei­ten lebt:

Hola­cracy geht von drei Struk­tu­ren inner­halb von Orga­ni­sa­tio­nen aus und möchte dabei die Lücke zwischen der forma­len und der erfor­der­li­chen Struk­tur möglichst gering halten, damit nicht auf die dritte Struk­tur­art – nämlich dieser oben aufge­zeig­ten infor­mel­len Struk­tur – ausge­wi­chen werden muss/kann.

Braucht es das? Annah­men und Prin­zi­pien der Hola­cracy

Hola­cracy stellt außer­dem die Hypo­these auf, dass neue Para­dig­men, Metho­den und Ideen auch neue Orga­ni­sa­ti­ons­sys­teme brau­chen. Unter­stüt­zung für diese Hypo­these bekom­men die „Hola­kra­ten“ aus der Forschung. „Forschun­gen zeigen, dass jedes Mal, wenn sich die Größe einer Stadt verdop­pelt, die Inno­va­tion oder Produk­ti­vi­tät pro Einwoh­ner um 15% erhöht. Aber wenn Unter­neh­men größer werden, verrin­gert sich meist die Inno­va­tion oder Produk­ti­vi­tät der Mitarbeiter*innen.“ (vgl. Robert­son, Brian: Hola­cracy – ein revo­lu­tio­nä­res Manage­ment-System für eine vola­tile Welt, Vahlen Verlag, S. 15). Wie können Orga­ni­sa­tio­nen also selbst­or­ga­ni­sier­ter funk­tio­nie­ren, dabei Raum und Ressour­cen teilen, Verant­wort­lich­kei­ten kennen und  deren Gren­zen einhal­ten – dabei aber Raum für Anpas­sung an aktu­elle Verän­de­run­gen lassen? Hola­cracy möchte eine Antwort darauf sein und gibt Orga­ni­sa­tio­nen folgen­des mit an die Hand:

• eine Verfas­sung, die die „Spiel­re­geln“ bestimmt und Auto­ri­tät (sowie Entschei­dungs­man­date) neu verteilt
• eine Form von Orga­ni­sa­ti­ons­struk­tur, in der Rollen und Auto­ri­täts­be­rei­che der Mitar­bei­ten­den defi­niert werden
• einen Prozess zur Entschei­dungs­fin­dung
• Meeting-Prozesse und Formate, damit die Arbeit an und in der Orga­ni­sa­tion sicher­ge­stellt wird.

Das klingt alles sehr schön, aber was heißt das genau? Bei Hola­cracy gibt es ein paar zentrale Prin­zi­pien, die ein guter Leit­fa­den sind:

1. Dyna­mi­sche Rollen statt stati­sche Jobs mit Stel­len­be­schrei­bun­gen (eine Person kann mehrere Rollen inne haben, dabei hat jede Rolle ein idea­les Endergeb­nis, spezi­fi­sche Verant­wort­lich­kei­ten, Akti­vi­tä­ten und Entschei­dungs­au­tori­tä­ten)
2. Verteilte Auto­ri­tät statt zentrale Kontrolle (wie im Beispiel mit der  Stadt – damit Wachs­tum inner­halb eines Rahmens zu mehr Produk­ti­vi­tät führt)
3. Purpose-Hier­ar­chie statt Macht-Hier­ar­chie (Purpose meint einen gemein­sa­men „Leit­stern“ als Orien­tie­rung und Entschei­dungs­prä­misse inner­halb einer Orga­ni­sa­tion zu haben, Purpose wird damit zum neuen Boss)
4. Laufende Entwick­lung statt große Reor­ga­ni­sa­tio­nen (hin zu Proto­ty­pen, Testen, Sprints… damit ein dyna­mi­sches Steu­ern möglich wird; Meeting­for­mate der Hola­cracy helfen dabei, laufende Entwick­lung zu ermög­li­chen)
5. Trans­pa­rente Regel statt Führung durch Perso­nen (es gibt eine Hola­cracy Verfas­sung sowie Stan­dard­rol­len für die Imple­men­tie­rung, die Trans­pa­renz sicher­stel­len sollen)

Das liest sich recht einfach und leicht runter. Doch was meint das in der Praxis? Hier möch­ten wir erst­mal aus unse­rer eige­nen Erfah­rung berich­ten. Schon vorweg: Wir bei denk­mo­dell haben Hola­cracy in dieser Form (noch) nicht einge­führt.

Erfah­run­gen aus der Praxis

Was bei uns bisher geschah…

Mai 2018: Der Impuls den Weg weiter in Rich­tung Selbst­or­ga­ni­sa­tion zu gehen, kam von den Mitar­bei­ten­den. Schon immer wurde bei denk­mo­dell in Projek­ten (also in der konkre­ten Kunden­ar­beit) selbst­or­ga­ni­siert gear­bei­tet – das klappte sehr gut. Die interne Arbeit war aller­dings nicht ganz so klar gere­gelt – wer trifft hier eigent­lich wie Entschei­dun­gen? Im Jahr 2018 ist denk­mo­dell außer­dem von 14 auf 22 Mitar­bei­tende gewach­sen. Mehr Leute, mehr Funk­ti­ons­grup­pen, mehr Projekte, mehr Themen, mehr Kunden und ein höhe­res Entwick­lungs­tempo im Markt. Gleich­zei­tig wach­sen die Anfor­de­run­gen von Kunden, Part­nern und vor allem auch Mitar­bei­ten­den. Spätes­tens hier stößt unser bis dato sehr zentral orga­ni­sier­tes denk­mo­dell an seine Gren­zen. Bei den Team­ta­gen folgte der Ruf nach Verän­de­rung. Verant­wor­tung und damit einher­ge­hende Entschei­dungs­man­date soll­ten auf mehre­ren Schul­tern im Team verteilt werden. Dafür konnte sich auch die Geschäfts­füh­rung begeis­tern – die unge­wollt vorher oft Bott­len­eck (Flaschen­hals) war.

Okto­ber 2018: Nach mehre­ren Konsul­ta­ti­ons­run­den beschlos­sen die denk­mo­dell Gesellschafter*innen im Okto­ber 2018, den Weg Rich­tung Selbst­or­ga­ni­sa­tion weiter zu gehen. Die Gesellschafter*innen entschie­den aller­dings über kein spezi­fi­sches Modell, sondern bestimm­ten vier Perso­nen, die gemein­sam in vielen – auch reibungs­vol­len und heißen – Diskus­si­ons­run­den einen Vorschlag zur ersten Ausge­stal­tung des selbst­or­ga­ni­sier­ten Systems machen soll­ten.

Okto­ber 2018 – Dezem­ber 2018: Die vier Perso­nen hiel­ten alle Diskus­si­ons­er­geb­nisse in einer soge­nann­ten „Fibel“ fest – ein Hand­out für die Mitar­bei­ten­den, das u.a. Entschei­dungs­pro­zesse, Verant­wort­lich­kei­ten und Rollen fest­hielt. Feed­back­schlei­fen, Klärungs­run­den und Weiter­ent­wick­lun­gen erfolg­ten sowohl mit dem Gesamt-Team als auch im 4‑er Perso­nen­kreis. Neben dem Betriebs­sys­tem Hola­cracy wurde auch das „kolle­gial geführ­ten Unter­neh­men“ und Sozio­kra­tie als Orien­tie­rungs­punkt heran­ge­zo­gen.

Ende Dezem­ber 2018: denk­mo­dell wird zum Kreis? Auf dem Team­tag im Dezem­ber wurde der aktu­elle Stand des neuen Betriebs­sys­tems „Kreis­mo­dell“ vorge­stellt. Zu den Krei­sen: In der Hola­cracy ist die Orga­ni­sa­tion ein Kreis (der soge­nannte „Gene­ral Manage­ment Circle“) mit mehre­ren Unter­krei­sen. Wir haben zunächst unsere aktu­elle Orga­ni­sa­tion mit samt der Funk­ti­ons­ein­hei­ten in den Krei­sen abge­bil­det: Das heißt neben dem Gene­ral Manage­ment Kreis gibt es z.B. die Kreise Unter­neh­mens­kom­mu­ni­ka­tion, IT, Perso­nal & Team, Finan­zen, Quali­täts­ma­nage­ment, Stra­te­gie & Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung sowie Büro­ma­nage­ment. Auch die Aufga­ben wurden erst­mal aus dem bestehen­den System über­tra­gen (beispiels­weise wurde fest­ge­legt, dass der Kreis Unter­neh­mens­kom­mu­ni­ka­tion für Webauf­tritte, Print­wer­bung, Social Media etc. verant­wort­lich ist).

Die Lead Links (bei uns heißen diese: Navigator*innen) dieser Unter­kreise wurden von der Geschäfts­füh­rung (als Lead Link des Gene­ral Manage­ment Krei­ses) ange­spro­chen und durf­ten sich entschei­den, ob sie die Rolle anneh­men wollen.

Die ange­spro­che­nen Lead-Links sind auto­ma­tisch Teil des Gene­ral Manage­ment Krei­ses (gemäß Hola­cracy sind diese dafür verant­wort­lich, die breite, „unter­neh­me­ri­sche“ Perspek­tive aus dem Gene­ral Manage­ment Kreis in den jewei­li­gen Unter­kreis zu tragen, Rollen und Prio­ri­tä­ten sowie Stra­te­gien des Krei­ses fest­zu­set­zen).

Eins vorweg: Nicht jede Person, die gefragt wurde, nahm die Rolle an. Zwei Lead/Navigator*innen Rollen blie­ben erst­mal unbe­setzt (und werden in dem Fall einfach weiter­hin durch die Geschäfts­füh­rung über­nom­men).

Ende Dezem­ber 2018 stan­den die Kreise und Navigator*innen fest. Ein erster Schritt war getan.

Januar 2019: Im Januar 2019 hieß es dann Kreise konsti­tu­ie­ren – wer kann / soll / darf, in welchem Kreis mitar­bei­ten? Wo liegen die Kreis­prio­ri­tä­ten? Das war in erster Linie Aufgabe des*der Lead Links/ Navigator*in – und sorgte für Verwun­de­rung. Es wurde deut­lich: Hola­cracy meint nicht unbe­dingt mehr Parti­zi­pa­tion und die Frage von „Macht“ wurde zum Thema. Ist ein Lead-Link nicht doch einfach nur Abteilungsleiter*in?

Februar 2019 bis heute: Seit Februar geht die Arbeit in vielen Krei­sen erst so rich­tig los: Neue Team­for­mate, wie einen weite­ren Team­tag oder eine Knei­pen­tour zum Thema „Stra­te­gie“, wurden orga­ni­siert. Erste Mitarbeiter*innengespräche erfolg­ten in neuen Set-Ups – ohne Geschäfts­füh­rung dafür mit verant­wort­li­chen Kreis­mit­glie­dern.

Es soll aber nicht verheim­licht werden, dass unsere Rollen zum Teil noch immer unscharf sind und Verant­wort­lich­kei­ten bzw. Aufga­ben schwe­rer abgrenz­bar als gedacht. Außer­dem fehlt es noch an einem klaren, gemein­schaft­lich-getra­ge­nen Purpose. Noch geben wir aller­dings nicht auf – mit den entste­hen­den Inef­fi­zi­en­zen hatten wir gerech­net, aber zuge­ge­ben, es ist manch­mal dennoch über­ra­schend sie „tatsäch­lich“ zu spüren zu bekom­men.

Unsere Kritik und offene Fragen

Neben den Krei­sen gibt es selbst­ver­ständ­lich noch uns als Gesamt­team – und hier wurde schon zu Beginn des Jahres der Wunsch nach einem gemein­sa­men Bild zum Betriebs­sys­tem Hola­cracy laut – das Trai­ning mit Georg Tarne ist ein Ergeb­nis davon. Im Moment knab­bern wir am Trans­fer des Gehörten/Gelernten: Hola­cracy bei denk­mo­dell – ja oder nein, wie viel ist viel­leicht zu viel des Guten? Was fehlt uns bei Hola­cracy – wo kreieren wir ggf. weitere Räume?

Unser Haupt­kri­tik­punkt besteht darin, dass Hola­cracy vor allem auf Struk­tu­ren und Prozesse sowie auf den struk­tu­rel­len und opera­ti­ven Bereich einer Orga­ni­sa­tion schaut – hier gibt es klare Anga­ben zu Meeting­struk­tu­ren und Entschei­dungs­ver­fah­ren.

Für die zwischen­mensch­li­chen Bezie­hun­gen und den indi­vi­du­el­len Raum, gibt Hola­cracy nichts mit an die Hand. Hier sind Orga­ni­sa­tio­nen selbst gefragt. Dabei kommt denk­mo­dell aus einer bezie­hungs­ori­en­tie­ren Arbeits­weise – Entschei­dun­gen wurden nach Konsul­ta­tio­nen getrof­fen, früher (im klei­ne­ren Team) mit dem Hang zur Basis­de­mo­kra­tie. Die starke Tren­nung von Sach- und Bezie­hungs­ebene in der Hola­cracy führt selbst­ver­ständ­lich zu Irri­ta­tio­nen. An die Muster­bre­chung müssen wir uns erst gewöh­nen und fragen uns auch: Wollen wir das? Ist das sinn­voll? Welche Kompe­ten­zen braucht es dafür noch im Team? 

Georg Tarne führte uns daher in das Meeting-Format „Clear the Air“ ein, das aus dem Bereich der „Gewalt­freien Kommu­ni­ka­tion“ kommt (und somit erst­mal nichts mit Hola­cracy am Hut hat): Jede*r darf eine Span­nung benen­nen (auf einer Skala von 1 bis 10, 10 ist dabei eine sehr inten­sive Span­nung) und die Anzahl der Menschen, mit denen man diese Span­nung hat (1 bis alle). Die Span­nun­gen werden dann nach Inten­si­tät prozes­siert, bei der höchs­ten Inten­si­tät wird begon­nen. Der*die Spannungsgeber*in benennt die Span­nung – die angesprochene(n) Person(en) hören zunächst zu und erzäh­len dann, was sie gehört haben. Dann wird gewech­selt – die angesprochene(n) Person(en) dürfen sich äußern, die Spannungsgeber*in hört zu und gibt das Gehört in eige­nen Worten wider. Zum Abschluss gibt es noch eine Wert­schät­zungs­runde mit allen Teil­neh­men­den des Meetings. Unse­rem Team hat es sehr gut getan – mit diesem Meeting­for­mat werden wir weiter­ar­bei­ten, ob nun Hola­cracy oder nicht.

Außer­dem fragen wir uns – können wir die Orga­ni­sa­tion schritt­weise in die Hola­cracy über­füh­ren? Noch sind nicht alle Mitar­bei­tende mit Rollen ausge­stat­tet, unser Kern­ge­schäft (die Projekt­ar­beit) ist noch kein Teil des Kreis­sys­tems. Wie sinn­voll ist der stufen­weise Über­gang – und fällt er uns letzt­lich eher auf die Füße?

Die vielen zusätz­li­chen Meetings durch das Plus an inter­ner Arbeit sind bereits Thema – wie viele Ressour­cen können und wollen wir uns für die Arbeit am und im System frei­schau­feln? Wie können wir diese finan­zie­ren und welche Ergeb­nis­er­war­tun­gen können wir anein­an­der formu­lie­ren? Wie sieht daher das zukünf­tige Gehalts­sys­tem bei denk­mo­dell aus – auch hier gibt es gerade Ideen­sprints.

Wir stre­cken mitten­drin in der Verän­de­rung. Es gibt viele Baustel­len, aber es gibt auch viel Ener­gie und Lust an den Baustel­len zu arbei­ten. Auf einer Meta­ebene freuen wir uns als Berater*innen natür­lich von unse­rem eige­nen Verän­de­rungs­pro­jekt zu lernen und unsere Erfah­rung weiter­zu­ge­ben – wo und wie auch immer möglich. Spre­chen Sie uns bei Fragen, Feed­back, ähnli­chen Erfah­run­gen unbe­dingt an – wir lernen gern auch von Ihnen!