Macht und Bera­tung – Gang über ein vermin­tes Gelände

21. Februar 2010 von Dirk Jung

Macht ist „jede Chance, inner­halb einer sozia­len Bezie­hung den eige­nen Willen auch gegen Wider­stre­ben durch­zu­set­zen, gleich­viel, worauf diese Chance beruht“
(Max Weber, Sozio­loge)

„Obwohl Macht und Wandel zusam­men­ge­hö­ren wie siame­si­sche Zwil­linge, wird zwar viel über Verän­de­rungs­pro­zesse geschrie­ben, aber wenig über Macht“
(Roswita Königs­wie­ser, promi­nente Orga­ni­sa­ti­ons­be­ra­te­rin)

Eine typi­sche Work­sh­op­si­tua­tion: Die team­ori­en­tiert denkende Führungs­kraft lauscht still und mit zuneh­men­dem Unbe­ha­gen der hefti­gen Debatte ihrer Mitarbeiter*innen, die nun schon eine Stunde dauert und sich immer ausweg­lo­ser verhed­dert. Immer häufi­ger werden hilfe­su­chende Blicke in Rich­tung Führungs­kraft gewor­fen, die sich aber passiv verhält. Bis sie schließ­lich in der Kaffee­pause von der Mode­ra­tion zur Seite genom­men und bedrängt wird: “Sie müssen jetzt eine Entschei­dung tref­fen. Sonst sitzen wir heute Abend noch hier!“ „Meinen Sie wirk­lich? Aber wir haben doch noch gar keinen Konsens erzielt!“ „Den werden wir auch nicht erzie­len. Sie müssen selbst entschei­den! Sie sind die Leitung!“ Als die Führungs­kraft darauf­hin nach der Pause verkün­det, sie habe nach Anhö­rung aller Argu­mente eine Entschei­dung getrof­fen, ist das Seuf­zen der Erleich­te­rung deut­li­cher zu hören als das Grum­meln der Unzu­frie­de­nen.

Warum tun sich Führungs­kräfte so schwer beim Umgang mit der Macht? Wie sollen Berater*innen mit ihr umge­hen?

Begeg­nun­gen mit der Macht

Obwohl der Faktor Macht zu den urei­ge­nen Struk­tur­ele­men­ten von Orga­ni­sa­tio­nen und Gesell­schaf­ten gehört, finden sich in der Fach­li­te­ra­tur und in den Ausbil­dun­gen für Organisationsentwickler*innen wenig Hinweise darauf, wie sich ein*e Berater*in in der konkre­ten Arbeit mit diesem Phäno­men ausein­an­der­set­zen soll. Ein Grund dafür könnte in der „thera­peu­ti­schen“ Denk­tra­di­tion vieler OE-Ansätze liegen, die das Phäno­men Macht zwar in ihre theo­re­ti­schen System­mo­delle inte­grie­ren, aber wenig zum prak­ti­schen Umgang mit der Macht in konkre­ten Bera­tungs­si­tua­tio­nen aussa­gen.

Dabei scheint die Bera­tung von Orga­ni­sa­tio­nen eher dem Über­le­bens­kampf im Dschun­gel zu glei­chen:

„In Orga­ni­sa­tio­nen tobt das Leben. Weit von jenen anämi­schen Gebil­den entfernt, die in der alther­ge­brach­ten Forschung unter dem Namen ‚Orga­ni­sa­ti­ons­struk­tur’ ihr schat­ten­haf­tes Dasein fris­ten und von oben bis unten vermes­sen werden, sind sie in Wirk­lich­keit Arenen hefti­ger Kämpfe, heim­li­cher Mausche­leien und gefähr­li­cher Spiele mit wech­seln­den Spie­lern, Stra­te­gien, Regeln und Fron­ten. Der Leim, der sie zusam­men­hält, besteht aus parti­el­len Inter­es­sen­kon­ver­gen­zen, Bünd­nis­sen und Koali­tio­nen, aus side payments und Beiseite-Geschaff­tem, aus Kolla­bo­ra­tion und Resis­tance, vor allem aber: aus macht­voll ausge­üb­tem Druck und struk­tu­rel­ler Gewalt (…)“[2]

Den Bera­ten­den begeg­net die Macht in drei­er­lei Ausprä­gun­gen, und sein konkre­ter Umgang mit ihr muss sich in diesem Drei­eck bewe­gen:

  1. Macht als Subjekt. Dies entspricht der obigen Defi­ni­tion von Max Weber, der die Macht in erster Linie als Person oder Orga­ni­sa­tion begreift, die ihren Willen durch­set­zen kann. Inter­es­san­ter­weise spricht er dabei von Macht als „Chance“ etwas zu verän­dern.
  2. Macht als Struk­tur. Hier muss sich der*die Bera­tende mit Bezie­hungs- und Verhal­tens­mus­tern, Spiel­re­geln und Rollen, Führungs­struk­tu­ren und ‑manda­ten ausein­an­der­set­zen und mit der Frage, ob diese funk­tio­nal im Sinne der Orga­ni­sa­ti­ons­ziele sind.
  3. Die Macht der Bera­ten­den. Diesen Blick in den Spie­gel riskie­ren Berater*innen nur ungern. Die Ausein­an­der­set­zung mit dem eige­nen Einfluss auf Entscheidungsträger*innen und der eige­nen Stel­lung im Macht­ge­füge des Klient*innensystems führt direkt zur Frage, welche Verant­wor­tung der*die Berater*in für die Inter­ven­tio­nen und ihre Wirkun­gen trägt.

Wer hat Macht – und warum strei­tet er*sie es ab?

Folgende Fund­stelle in der Lite­ra­tur beschreibt sehr gut unsere eigene Bera­tungs­er­fah­rung in – zumin­dest euro­päi­schen – Manage­ment-Etagen:

„Befragt man Mana­ger, wie wich­tig ihnen Macht und Einfluss sind, erhält man zwei völlig gegen­sätz­li­che Antwor­ten: So gut wie jeder sagt, dass es ihm wich­tig ist, Einfluss zu haben. Zugleich behaup­tet fast jeder, dass ihn Macht über­haupt nicht inter­es­siere. Fragt man nach, wo denn den Unter­schied zwischen beiden liegt, kommen die meis­ten in Verle­gen­heit. Sie erken­nen die Nach­bar­schaft, können aber nicht viel mehr sagen als dass das eine wünschens­wert und das andere pfui ist.“[3]

Im euro­päi­schen Kultur­kreis hat sich die Einstel­lung gegen­über „Macht“, d.h. ihre gesell­schaft­li­che Bewer­tung und die Atti­tüde, mit der sie öffent­lich ausge­übt wird, in den letz­ten hundert Jahren sehr verän­dert. Histo­ri­sche Erfah­run­gen und poli­ti­scher Wandel erzeu­gen ein Grund­miss­trauen gegen­über Perso­nen, die Macht­fülle besit­zen und diese offen ausüben – selbst wenn diese Macht demo­kra­tisch legi­ti­miert und manda­tiert ist.

Dieser gesell­schaft­li­chen Nega­tiv­be­wer­tung von „Macht“ können sich auch die betrof­fe­nen Führungs­per­so­nen nicht entzie­hen. Die Wert­schät­zung parti­zi­pa­ti­ver Manage­ment­kul­tur und die über­wie­gend kriti­sche Beur­tei­lung von auto­ri­tä­ren Führungs­sti­len wirken zusätz­lich verun­si­chernd auf die Inhaber*innen und Ausüber von Macht. So bemerkt der öster­rei­chi­sche Unter­neh­mens­be­ra­ter Gerhard Schwarz: „Ich kenne Vorstands­vor­sit­zende, die stolz darauf sind, dass man eine Stunde lang bei einer Sitzung nicht drauf kommt, wer der Boss ist…“[4]

Hinzu kommt, dass sich die Quel­len, aus denen Perso­nen und Orga­ni­sa­tio­nen ihre Macht schöp­fen, seit Max Webers Lebzei­ten (1864−1920) stark verän­dert haben. Neben die eindeu­tig hier­ar­chisch defi­nier­ten Macht­be­fug­nisse von Entschei­dungs- und Funktionsträger*innen sind in Wirt­schaft und Gesell­schaft zuneh­mend komplexe Einfluss-Clus­ter getre­ten, die sich in einem stän­di­gen Verhand­lungs­pro­zess mitein­an­der befin­den: Formelle und infor­melle Netz­werke, gesetz­lich legi­ti­mierte Kontroll­gre­mien und Inter­es­sens­ver­tre­tun­gen (z.B. Betriebs­räte, Aktionär*innen, Verbrau­cher­ver­bände) halten sich gegen­sei­tig in Schach. Das Inter­net gibt jedem die Möglich­keit, öffent­li­chen Druck in eige­ner Sache zu erzeu­gen, Trans­pa­renz zu erzwin­gen und sich blitz­ar­tig mit Gleich­ge­sinn­ten zu vernet­zen.

An Stelle der simp­len Konstel­la­tion „Macht – Ohn-Macht“ finden wir in der moder­nen Orga­ni­sa­ti­ons­rea­li­tät komplexe Bezie­hungs­mus­ter vor, die von wech­sel­sei­ti­ger Abhän­gig­keit geprägt sind und auf unter­schied­li­chen Macht­quel­len beru­hen (z.B. Infor­ma­tion, Bezie­hun­gen, Expert*innenwissen, Finan­zen).

Hier­durch erhöht sich bei der Bera­tung und Durch­füh­rung von Verän­de­rungs­pro­jek­ten – rein tech­nisch gespro­chen – die Zahl und Hete­ro­ge­ni­tät der einzu­bin­den­den Agie­ren­den und die Komple­xi­tät der Verhand­lungs­pro­zesse.

Weit wich­ti­ger und schwie­ri­ger ist es aber für die Orga­ni­sa­ti­ons­be­ra­tung, die zentrale Funk­tion von Macht für das Gelin­gen von Verän­de­rungs­pro­zes­sen zu erken­nen, sie den Klient*innen und Agie­ren­den bewusst zu machen und diese zu ermu­ti­gen, ihre Macht sinn­voll für die Durch­set­zung und die Nach­hal­tig­keit der Verän­de­rung einzu­set­zen: zum Regu­lie­ren, Struk­tu­rie­ren und Sank­tio­nie­ren. Aber auch zum Irri­tie­ren, Aufbre­chen und Durch­rüt­teln.

Macht – Wozu?

Damit sind wir schon bei der Frage ange­langt, auf welche Weise Macht zur Funk­ti­ons­fä­hig­keit von Orga­ni­sa­tio­nen beiträgt – d.h., wo sie aus Bera­ten­den­sicht gege­be­nen­falls gestärkt, geklärt und wirk­sa­mer ausge­übt werden sollte. Dies ist unab­hän­gig davon, ob die betref­fen­den Perso­nen dies in „sympa­thi­scher“ Weise tun oder eher als „Bull­do­zer“.

Die Aufrecht­erhal­tung dieses distan­zier­ten „coolen“ Bera­ten­den­blicks gegen­über der Macht ist oft das Schwerste in der Prozess­be­glei­tung. Für den Bera­ten­den ist die Versu­chung groß, eigene, häufig unbe­wusste Erfah­run­gen und soziale Prägun­gen in Bezug auf Macht in die Bezie­hung zum*zur Klient*in/Klient*innensystem einflie­ßen zu lassen, sei es durch allzu große Skep­sis und Abwehr gegen­über Macht­aus­übung, sei es durch über­gro­ßen Genuss der „Nähe zur Macht“.

Der funk­tio­nale Blick auf die Macht lässt erken­nen, ob die „Machthaber*innen“ der Bera­tung bedür­fen, wo, wie und wann sie ihre Macht einset­zen müssen. Dabei geht es im Regel­fall um die Erfül­lung von fünf wich­ti­gen Funk­tio­nen im Rahmen von orga­ni­sa­tio­na­len Abläu­fen und Struk­tu­ren:

1. Entschei­dungs­macht

Redu­zie­rung vorhan­de­ner Optio­nen, Abkür­zung und Been­di­gung unpro­duk­ti­ver Verhand­lungs­pro­zesse und Frei­set­zung der blockier­ten Ener­gie für sinn­vol­lere Zwecke.

2. Defi­ni­ti­ons- und Deutungs­macht

Defi­ni­tion von Zielen, aber auch von Leit­bil­dern, Leit­li­nien, Gren­zen und Bench­marks, Deutung und Bewer­tung von Zustän­den, Verhal­ten und Situa­tio­nen als verbind­li­che Richt­schnur für andere Menschen.

3. Konflikt­re­ge­lung

Führungs­kräfte müssen erken­nen, wann ihre Mitarbeiter*innen Konflikte nicht mehr ohne Inter­ven­tion eines*einer „Mäch­ti­gen“ regeln können. Konflikt­scheue Vorge­setzte warten hier oft zu lange, unge­dul­dige Führungs­kräfte mischen sich zu früh ein und brem­sen dadurch die Selbst­re­gu­la­ti­ons­fä­hig­keit.

4. Ermäch­ti­gungs­macht

Fähig­keit zur konse­quen­ten Dele­ga­tion von Macht, gepaart mit sinn­vol­ler Unter­stüt­zung und Kontrolle.

5. Sank­ti­ons­macht

Damit ist die Macht zur Beloh­nung und Bestra­fung von Verhal­ten gemeint. Erste­res erfor­dert einen offe­nen Blick und ein klares Wort, letz­te­res den Mut, sich unbe­liebt zu machen und die Kraft zur Ausein­an­der­set­zung.

Macht schafft Sicher­heit. Vorhan­dene, aber nicht ausge­übte Macht in Orga­ni­sa­tio­nen führt zu „grauen“, intrans­pa­ren­ten Unsi­cher­heits­zo­nen, in denen das Macht­va­kuum durch Intri­gen, Seil­schaf­ten und wech­sel­sei­tige Blocka­den unpro­duk­tiv „gefüllt“ wird. Zugleich ist die nicht ausge­übte Macht ein Verzicht auf die Chance zur Gestal­tung von Verän­de­rungs­pro­zes­sen, wie Max Weber es formu­liert. Beide Aspekte sind gute Bera­tungs­ar­gu­mente gegen­über zöger­li­chen Klient*innen, die Macht­aus­übung als etwas „Unan­stän­di­ges“ empfin­den.

Die geborgte Macht der Bera­ten­den

Der Status des*der „exter­nen Bera­ten­den“ posi­tio­niert ihn*sie zwar außer­halb der forma­len Macht­struk­tu­ren der betref­fen­den Orga­ni­sa­tion, weist ihm*ihr aber gerade deshalb einen beson­de­ren, wenn auch zeit­lich begrenz­ten Status zu. Für die Zeit des Auftrags ist er*sie aus Sicht vieler Mitar­bei­ten­den eine „graue Eminenz“, er*sie teilt Privi­le­gien mit dem*der hoch­ran­gi­gen Auftraggeber*in, hat Zugang zu exklu­si­ven Infor­ma­tio­nen und geht im inne­ren Zirkel der Macht ein und aus. Es scheint eine weit verbrei­tete Illu­sion zu sein, dass man sich als Berater*in auf den eige­nen „coolen Blick“ und eine profes­sio­nell-neutrale Posi­tion zurück­zie­hen kann, frei von Inter­es­sen und Macht­spie­len.

Neuere Forschun­gen und Fall­be­ob­ach­tun­gen zeigen, dass „wohl­wol­lende Allpar­tei­lich­keit, Distanz, gelin­gende Kommu­ni­ka­tion oder Quali­fi­zie­rung (…) eben nicht voraus­ge­setzt werden (können), sondern durch­setzt (sind) von mikro­po­li­ti­schen Konstel­la­tio­nen und Inter­es­sen. Bera­ter (sind) nicht nur neutrale Externe, die einem Unter­neh­men bei seiner Umwelt­an­pas­sung helfen, sondern sie sind mehr oder weni­ger macht­volle Mitspie­ler in einem Verän­de­rungs­spiel. Sie gehen Koali­tio­nen ein, versu­chen, ihren Akteurs­sta­tus zu sichern, versu­chen (eher unbe­wusst), in bestehende Unsi­cher­heits­zo­nen der betrieb­li­chen Akteure einzu­grei­fen und sind an der Entste­hung neuer Unsi­cher­heits­zo­nen betei­ligt.“[5]

Viele Berater*innen meiden die Ausein­an­der­set­zung mit der eige­nen Macht, und damit mit der eige­nen Verant­wor­tung. Dabei laufen sie nicht selten in eine selbst gestellte Falle:

Vor lauter zirku­lä­ren Fragen und vor lauter Bemü­hung, die Neutra­li­tät nicht zuverlie­ren, ist ihnen das Gefühl für ihre eige­nen Vorstel­lun­gen, für ihre eige­nen Posi­tio­nen, abhan­den gekom­men. Sie verste­hen das Neutra­li­täts­pos­tu­lat auf eine Weise, die sie zur Enthalt­sam­keit gegen­über ihren eige­nen Werten verführt, ohne das dadurch entste­hende Vakuum durch etwas ande­res füllen zu können.“[6]

Durch eine solche falsch verstan­dene Haltung der Neutra­li­tät vermei­det der Bera­tende, sich inhalt­lich zu posi­tio­nie­ren und dadurch (an)greifbar zu werden. Zudem (ver)führt die Forde­rung der syste­mi­schen Bera­tung, die Entschei­dungs­kom­pe­tenz der Klient*innenen zu stär­ken dazu, dass sich der*die Bera­tende der eige­nen Mitver­ant­wor­tung für getrof­fene Entschei­dun­gen und ihre Konse­quen­zen entzieht. In Wahr­heit jedoch muss sich gerade Bera­tung „in der Nähe zur Macht“ beson­ders inten­siv der Frage stel­len, ob sie zuviel oder zu wenig Verant­wor­tung für die ange­sto­ße­nen Prozesse über­nom­men hat.

Was tun?

Fassen wir zusam­men. Wenn Sie ein*e „Machthaber*in“ in Ihrer Orga­ni­sa­tion sind, könn­ten folgende Empfeh­lun­gen für Sie hilf­reich sein:

  • —Entwi­ckeln Sie ein Gespür dafür, wann und wo Ihre Mitarbeiter*innen und ihre Orga­ni­sa­tion Ihrer Macht­aus­übung bedür­fen, um funk­ti­ons- und verän­de­rungs­fä­hig zu blei­ben.
  • —Üben Sie dort Ihre Macht trans­pa­rent, aber entschie­den im Sinne Max Weber’s aus, d.h. notfalls „auch gegen Wider­stand“.
  • —Begrei­fen Sie Macht als Chance – und nutzen Sie sie.
  • —Machen Sie sich ebenso deut­lich, wo Ihre Mitarbeiter*innen und Ihre Orga­ni­sa­tion Ihrer Macht nicht bedür­fen. Betrei­ben Sie dort kein „Manage­ment by Teebeu­tel“ (Hängt sich in alles rein…)
  • —Machen Sie sich die Quel­len Ihrer Macht bewusst – und Ihre eigene Abhän­gig­keit davon.
  • —Seien Sie sich bewusst, dass Macht immer auf einer sozia­len Bezie­hung beruht. Gestal­ten Sie diese Bezie­hung verant­wor­tungs­be­wusst.
  • —Suchen Sie aktiv die Nähe zu Menschen, die Ihrer Macht nicht ausge­setzt sind und auch nicht von ihr profi­tie­ren wollen. Hier ist die Chance am größ­ten, ein ehrli­ches Feed­back zu bekom­men.

Wenn Sie als Berater*in der Macht begeg­nen (und das tun Sie ja fast immer), sind Sie „gut bera­ten“, wenn Sie folgende Prin­zi­pien zu beach­ten:

  • —Machen Sie sich Ihre eigene Macht im Bera­tungs­ver­hält­nis bewusst und über­neh­men Sie Verant­wor­tung dafür.
  • —Reflek­tie­ren Sie die Macht, die Ihr*e Klient*in über Sie hat – und setzen Sie ihr innere und äußere Gren­zen. Beach­ten und pfle­gen Sie Ihre Unab­hän­gig­keit.
  • —Machen Sie sich bewusst, was die beruf­li­che Nähe zu „Machthaber*innen“ bei Ihnen selbst auslöst.
  • —Ermu­ti­gen Sie Ihre Klient*innen dazu, Ihre Macht im Sinne der Orga­ni­sa­tion und ihrer Verän­de­rungs­pro­zesse bewusst und verant­wor­tungs­voll einzu­set­zen.
  • —Achten Sie auf durch Macht­va­kuum entstan­dene „Unsi­cher­heits­zo­nen“ in der Orga­ni­sa­tion. Beob­ach­ten Sie, was dort geschieht und welche Wirkung es auf die Orga­ni­sa­tion hat.
  • —Tragen Sie als Bera­ter dazu bei, die Ausübung von Macht in Orga­ni­sa­tio­nen trans­pa­rent zu gestal­ten.

Abschlie­ßend ein Satz der Ermu­ti­gung für Führungs­kräfte und Berater*innen, ihre Ambi­va­lenz und Berüh­rungs­angst gegen­über der Macht zu über­win­den. Er stammt vom ehema­li­gen fran­zö­si­schen Kultur­mi­nis­ter André Malraux (1901−1976):

„Mit der Macht kann man nicht flir­ten. Man muss sie heira­ten.“

Lese­tipps:

  • —Bach­mann, Hans Rudolf/ Noll, Peter: Der kleine Machia­velli. Zürich (1987)
  • —Göhlich, Michael/ König, Eckard/ Schwar­zer, Chris­tine (Hg.): Bera­tung, Macht und orga­ni­sa­tio­na­les Lernen. Wies­ba­den (2007)
  • —Inter­net­do­ku­ment: Macht und Ohnmacht in Orga­ni­sa­tio­nen, Hern­stei­ner – Fach­zeit­schrift für Manage­ment­ent­wick­lung, 2/2001, 14. Jahr­gang (http://www.hernstein.at/Media/2001–2_Macht_und_Ohnmacht_in_Organisationen.pdf) Stand: 21.2.2010

[2] Küpper, W./Ortmann, G,: Mikro­po­li­tik. Ratio­na­li­tät, Macht und Spiele in Orga­ni­sa­tio­nen, Opla­den, 1992, S. 7

[3]www.umsetzungsberatung.de

[4] Schwarz, Gerhard: Woher kommt die Macht? in: Hern­stei­ner, Macht und Ohnmacht in Orga­ni­sa­tio­nen (2÷2001)

[5] Bera­tung und Macht. Mikro­po­li­ti­sche Fall­stu­die einer Orga­ni­sa­ti­ons­be­ra­tung. Disser­ta­tion. Vorge­legt von Thomas Muhr, Biele­feld 2004, S. 271

[6] Ebbe­cke-Nohlen, Andrea: Macht – Verant­wor­tung – Ethik in der Super­vi­sion“, Vortrag anläss­lich der Tagung der Syste­mi­schen Gesell­schaft “Super­vi­sion zwischen ‘Macht’ und ‘macht nix’?” Berlin, (2003), www.ibs-networld.de