Eigen­zeit und Eigen­sinn in Orga­ni­sa­tio­nen – Vom Takt­ge­fühl in der Bera­tung

21. Oktober 2011 von Marcus Quinlivan

In unse­rer Bera­tungs­ar­beit begeg­net uns häufig das Problem von Takt und Tempi als unter­schied­li­che Bewe­gungs­ge­schwin­dig­kei­ten bei Orga­ni­sa­tio­nen und Menschen, als Unge­duld der Veränderungsmanager*innen, als unrea­lis­ti­sche Wirkungs­ver­spre­chen von Berater*innen, als Igno­ranz gegen­über der natür­li­chen Eigen­ge­schwin­dig­keit komple­xer Systeme. Dieses mangelnde „Takt­ge­fühl“ ist die Quelle viel­fa­cher Frus­tra­tion bei allen Betei­lig­ten – und die Fach­li­te­ra­tur weiß wenig darüber zu sagen.

In Orga­ni­sa­tio­nen hat die Zeit zwei Gesich­ter, für die uns die alten Grie­chen zwei Götter und zwei Begriffe geschenkt haben: Kronos (Χρόνος) steht für den Fluss der Zeit, Tempo und Takt von Verän­de­rung, während Kairos (καιρός) den rich­ti­gen Zeit­punkt für eine Entschei­dung bezeich­net. Erfolg­rei­che Verän­de­rungs­be­ra­tung benö­tigt den Beistand beider Götter.

Zeit ist ein wichtiger Faktor in Veränderungsprozessen.
Verän­de­rung braucht das rich­tige „Timing“

Die Eigen­zeit von Orga­ni­sa­tio­nen

Jede Orga­ni­sa­tion „tickt“ anders. Ein Blick auf die innere Uhr einer Orga­ni­sa­tion verrät oft mehr über ihren inne­ren Zusam­men­halt als Orga­ni­gramme und gedruckte Mission State­ments. Erste Diagno­se­fra­gen zur Analyse der Eigen­zeit können zum Beispiel die folgen­den sein:

  • Welche unter­schied­li­chen Takt­ge­schwin­dig­kei­ten lassen sich intern unter­schei­den? Was „geht schnell“, was „braucht lange“? Welche Konse­quen­zen haben asyn­chron getak­tete Prozesse für die Orga­ni­sa­tion und ihre Kund*innen? (siehe hierzu auch weiter unten im Text: „Das Bier­spiel“)
  • Was beschleu­nigt die inter­nen Leis­tungs­pro­zesse, was bremst sie? Was sind die Gründe dafür? Wer profi­tiert davon? Wer hat den Scha­den?
  • Ist die Eigen­ge­schwin­dig­keit aus Sicht von Mitarbeiter*innen und Kund*innen ange­mes­sen? Manche Orga­ni­sa­tio­nen haben den Auftrag „sorg­fäl­tig und lang­sam“ zu sein, andere sollen „prag­ma­tisch und schnell“ sein.
  • Wie schnell reagiert die Orga­ni­sa­tion auf Forde­run­gen und Verän­de­run­gen ihrer Umwelt? Kann sie mit dieser Reak­ti­ons­ge­schwin­dig­keit lang­fris­tig über­le­ben? Die Antwort sollte diffe­ren­ziert am Konzept der jewei­li­gen Orga­ni­sa­tion gemes­sen werden, denn während zum Beispiel eine Werbe­agen­tur davon lebt, neue Trends sofort zu erken­nen und umzu­set­zen, sind u.a. reli­giöse Insti­tu­tio­nen stolz darauf, nicht jedem Mode­trend hinter­her laufen zu müssen. 2

Zeit ist Macht

Zeit in Orga­ni­sa­tio­nen ist ein knap­pes Gut. Die Verfüg­bar­keit über Zeit, und zwar die persön­li­che Zeit und die Zeit ande­rer Mitarbeiter*innen, ist daher ein Indi­ka­tor für Macht. Diese Aussage schließt den schein­ba­ren Wider­spruch mit ein, dass auch hoch­ran­gige Manage­ment­funk­tio­nen darüber klagen, nicht mehr die Kontrolle über ihre Zeit zu haben, und einge­zwängt zwischen Termin­vor­ga­ben, Email-Post­korb und Bespre­chun­gen den Tag zu verplem­pern anstatt sich in Ruhe ihrer eigent­li­chen Aufgabe, nämlich Führung, widmen zu können.

Die Wieder­ge­win­nung der Auto­no­mie über die eigene Zeit ist daher ein Dauer­thema in den Führungs­eta­gen, das aller­dings nur begrenzt durch indi­vi­du­el­les Trai­ning gelöst werden kann. In der Regel liegt ein System­feh­ler vor, ein mangeln­des Verständ­nis für den Wert der Ressource „Zeit“ im Kontext von Führung und Kompe­tenz. Aufschluss­rei­che Diagno­se­fra­gen zu „Zeit und Macht“ können sein:

  • Wer darf wem Zeit­vor­ga­ben machen und verbind­li­che Zeit­struk­tu­ren für alle Orga­ni­sa­ti­ons­mit­glie­der fest­le­gen?
  • Wer kann seine Eigen­zeit­an­sprü­che gegen­über wem durch­set­zen? Wer kann wen warten lassen? Wer wird für Unpünkt­lich­keit sank­tio­niert, wer nicht? Welche Stra­te­gien zur Vertei­di­gung der persön­li­chen Eigen­zeit bzw. der von Teams und Abtei­lun­gen kann man beob­ach­ten?
  • Wie gehen Mitarbeiter*innen mit konkur­rie­ren­den Zeit­prio­ri­tä­ten um, mit kolli­die­ren­den Termin­vor­ga­ben, Einla­dun­gen zu gleich­zei­tig statt­fin­den­den Bespre­chun­gen? Wer oder was ist im Konflikt­fall „wich­ti­ger“?
  • Nach welchen Krite­rien werden Zeit­prio­ri­tä­ten gesetzt? Was ist „wich­tig“, was ist „drin­gend“ – und gibt es ein gemein­sa­mes Verständ­nis dafür in der Orga­ni­sa­tion?

Von diesen Diagno­se­fra­gen ist es nicht mehr allzu weit bis zur allge­mei­nen Beschrei­bung der Zeit­kul­tur in der Orga­ni­sa­tion, dass heißt des still­schwei­gen­den Verständ­nis­ses ihrer Mitglie­der, wie über Zeit verhan­delt und verfügt wird. Die Berück­sich­ti­gung dieser Eigen­zeit-Struk­tu­ren bildet eine wich­tige Grund­lage für die realis­ti­sche Planung stra­te­gi­scher Verän­de­rungs­pro­jekte – nur so kann vermie­den werden, dass sich allzu ehrgei­zige Vorha­ben (und ihre Berater*innen) wund­lau­fen und versan­den.

Das chro­no­lo­gi­sche Design von Verän­de­rungs­pro­zes­sen

Kehren wir zurück zum Blick­win­kel des Kronos. Ein zentra­les Thema von Verän­de­rungs­pro­zes­sen ist das unter­schied­li­che Tempo, in dem die Betei­lig­ten die Verän­de­rung erle­ben und voran­trei­ben: den einen geht es zu lang­sam, den ande­ren zu schnell, wieder andere nehmen über­haupt keine Verän­de­rung wahr oder benö­ti­gen drin­gend „Verdau­ungs­zeit“, ehe sie ein neues Verän­de­rungs­thema ange­hen können.

Zur rich­ti­gen „Taktung“ von Verän­de­rungs­pro­jek­ten haben wir nach­fol­gend fünf wich­tige Prin­zi­pien zusam­men­ge­stellt:

Das Bier­spiel-Prin­zip

Dieser Klas­si­ker der syste­mi­schen Spiele wurde bereits 1960 vom Massa­chu­setts Insti­tute of Tech­no­logy (MIT) entwi­ckelt und von Peter Senge in seinem Buch „Die Fünfte Diszi­plin“ zitiert. Dabei nehmen die Betei­lig­ten verschie­dene Posi­tio­nen in einer Vertei­lungs­kette für Bier ein: Produzent*in, Verteiler*in, Großhändler*in, Einzelhändler*in. Ziel dabei ist es, die Kosten der Gesamt­kette, insbe­son­dere für Lager­hal­tung, möglichst gering zu halten. Da die einzel­nen Parteien ihre Infor­ma­tio­nen nicht voll­stän­dig austau­schen dürfen, sondern nur über Bestell­men­gen mitein­an­der kommu­ni­zie­ren, ist die Aufmerk­sam­keit der Spieler*innen in der Regel nur auf die eigene Situa­tion konzen­triert. Die Folge ist, dass sich das System von Bestel­lun­gen und Lager­be­stän­den sehr schnell bis zum Zusam­men­bruch aufschau­kelt. Die lang­sa­men Reak­ti­ons­zei­ten der Teil­neh­men­den gepaart mit ihrem egozen­tri­schen ad-hoc Reagie­ren führt zu Peri­oden von über­vol­len Lagern gefolgt von Peri­oden der Knapp­heit („Bullen­peit­schen“ Effekt).

Dieses Phäno­men hat viele Ursa­chen und Erklä­run­gen. Aus Sicht des Kronos gilt es, einen Aspekt beson­ders hervor­zu­he­ben: Die Betei­lig­ten haben weder die Möglich­keit noch den Wunsch, einen gemein­sa­men Rhyth­mus für das Gesamt­sys­tem „Liefer­kette“ zu erken­nen oder zu entwi­ckeln. Jeder bleibt im Gezei­ten­wech­sel des Auffül­lens und Leerens seines persön­li­chen Bier­la­gers befan­gen.

Das „Bier­spiel-Prin­zip“ verweist daher auf die Möglich­keit und Notwen­dig­keit, die Prozesse und Agie­rende in einer Orga­ni­sa­tion zu synchro­ni­sie­ren, indem man den Betei­lig­ten größt­mög­li­che Trans­pa­renz und Infor­ma­tion über die „Taktung“ des Gesamt­sys­tems vermit­telt und sie dabei unter­stützt, den gemein­sa­men Rhyth­mus der Orga­ni­sa­tion zu finden und einzu­üben. 3

Das Kühl­haus – Prin­zip

Auch hier gibt es ein gleich­na­mi­ges „Spiel“, das uns dieses zweite Prin­zip vor Augen führt. Der Bamber­ger Psycho­loge Diet­rich Dörner hat dieses Expe­ri­ment 1988 entwi­ckelt, an zahl­rei­chen Versuchs­per­so­nen getes­tet und in seinem Best­sel­ler „Die Logik des Miss­lin­gens“ eindrucks­voll beschrie­ben. Es ging ihm dabei um typi­sche „Fehler­mus­ter“ von Menschen beim Umgang mit komple­xen Syste­men.

Die Versuchs­per­so­nen sollen mittels eines Steu­er­he­bels die Tempe­ra­tur eines Kühl­hau­ses auf eine vorge­ge­bene Größe einre­geln, wobei die Eigen­dy­na­mik des Kühl­sys­tems und ein zeit­li­cher Verzö­ge­rungs­fak­tor von Bedeu­tung sind. Den Spieler*innen wird mitge­teilt, dass die auto­ma­ti­sche Tempe­ra­tur­re­ge­lung defekt ist und mensch­li­che Kontrolle notwen­dig sei, um die Lebens­mit­tel vor dem Verder­ben zu schüt­zen. Hierzu dürfen die Spieler*innen eine bestimmte Zahl von Stell­rad­ein­stel­lun­gen vorneh­men. Nach jeder Einstel­lung erhal­ten sie die Tempe­ra­tur genannt, die 15 Minu­ten nach ihrer Stell­rad-Entschei­dung herr­schen wird. Auf Grund dieses Feed­backs können sie dann eine erneute Stell­rad­ein­stel­lung vorneh­men.

Nur 20% der Spieler*innen waren bei diesem Expe­ri­ment erfolg­reich. Die Haupt­schwie­rig­keit für die Versuchs­per­so­nen resul­tierte aus der Zeit­ver­zö­ge­rung zwischen den Einga­ben der Spieler*innen und der anschlie­ßen­den System­re­ak­tion. Nur wenige Teil­neh­men­den erkann­ten diese Verzö­ge­rung. Die meis­ten erwar­te­ten, dass ihre Eingriffe unmit­tel­bare Wirkun­gen im System haben würden – in Wirk­lich­keit trat diese Wirkung aber statt 15 erst 30 (simu­lierte) Minu­ten nach ihren Stell­rad­ver­än­de­run­gen ein.

Dieses Phäno­men des zeit­ver­zö­ger­ten Wirkungs­ein­tritts kombi­niert mit unrea­lis­ti­scher Wirkungs­er­war­tung der Handeln­den hat fatale Auswir­kun­gen für die Planung und das Moni­to­ring von Verän­de­rungs­pro­jek­ten. Oder posi­tiv formu­liert: Die realis­ti­sche Einschät­zung der Träg­heit, mit der Orga­ni­sa­tio­nen und poli­ti­schen Systeme auf Bera­tung oder andere Verän­de­rungs­in­ter­ven­tio­nen reagie­ren, ist ein funda­men­ta­ler Baustein für Planung und Wirkungs­be­ob­ach­tung von Change Projek­ten.

Das Bergsteiger*in-Prinzip

Auf poli­ti­scher Ebene mag das „Europa der zwei Geschwin­dig­kei­ten“ umstrit­ten sein – bei der Gestal­tung von Verän­de­rungs­pro­zes­sen in Orga­ni­sa­tio­nen und Netz­wer­ken sind unter­schied­li­che Geschwin­dig­kei­ten der Betei­lig­ten schlicht­weg Reali­tät: Hier gilt es, in jedem Einzel­fall den „Rich­ti­gen Takt“ zu finden. Wie wich­tig dies ist, erleb­ten wir von vor eini­gen Jahren haut­nah als Moderator*innen eines inter­na­tio­na­len Stake­hol­der Prozes­ses für die Welt­bank. Vier große Inter­es­sen­grup­pen waren betei­ligt: Die Vertreter*innen der Öl‑, Gas- und Berg­bau­in­dus­trie, Regierungsvertreter*innen aus Fach­mi­nis­te­rien, inter­na­tio­nale und natio­nale Orga­ni­sa­tio­nen der Zivil­ge­sell­schaft sowie die Welt­bank selbst.

Der Dialog­pro­zess bestand aus fünf großen Konfe­ren­zen. Nach jeder Konfe­renz sollte ein gemein­sa­mes Schluss­pa­pier entwi­ckelt und möglichst von allen Stake­hol­der-Grup­pen abge­seg­net werden. Während die Industrievertreter*innen dies sofort selb­stän­dig entschei­den konn­ten, muss­ten die Orga­ni­sa­tio­nen der Zivil­ge­sell­schaft umfang­rei­che Konsul­ta­tio­nen mit ihren Mitglie­der­grup­pen durch­lau­fen, ehe ihre Repräsentant*innen das Mandat erhiel­ten, dem Schluss­pa­pier zuzu­stim­men. Nicht selten dauerte dieser interne Abstim­mungs­pro­zess ein bis zwei Monate.

Der „lang­samste“ Stake­hol­der bestimmt die Takt­ge­schwin­dig­keit des gesam­ten Prozes­ses. Hätten wir dies nicht berück­sich­tigt, wäre diese zentrale Inter­es­sen­gruppe unter­wegs verlo­ren gegan­gen. Man nennt dies auch das „Berg­füh­ren­den-Prin­zip“: Der*die lang­samste Tourist*in läuft direkt hinter dem*der Bergführer*in. Nur so kann sicher­ge­stellt werden, dass alle Betei­lig­ten sicher und gemein­sam den Gipfel errei­chen.

Das Prin­zip: First Things First

Immer wieder begeg­nen uns Anfra­gen, bei denen mit einem knap­pen „Team­buil­ding- Work­shop“ aus einem Haufen streit­lus­ti­ger Individualist*innen ein funk­tio­nie­ren­des Team gemacht werden soll. Wir müssen dann unsere Kund*innen ein wenig enttäu­schen: Echte Teams werden nicht einfach herge­stellt, sie wach­sen lang­sam und Schritt für Schritt.

Das klas­si­sche Modell der „Teament­wick­lungs­uhr 4“ verdeut­licht die Phasen, die ein Team durch­lau­fen muss, ehe es reif ist wie ein guter Wein: „Forming-Stor­ming-Norming-Performing“ heißen die Grund­schritte, die nur nach­ein­an­der durch­lau­fen werden können. Schein­bare „Abkür­zun­gen“ in diesem Prozess erwei­sen sich meist als Sack­gasse. Der bera­te­ri­sche Beitrag zur Teament­wick­lung folgt daher der Frage „Wo steht die Gruppe zurzeit in ihrem Reifungs­pro­zess? Was brau­chen die Gruppe und ihre Mitglie­der, um in die nächste Reifungs­phase zu gelan­gen?“

Der Respekt vor der natür­li­chen Reihen­folge von Verän­de­rungs­schrit­ten hat Albert Einstein angeb­lich einmal so formu­liert: „Wer den ersten Knopf an seiner Weste falsch einknöpft, kriegt den letz­ten Knopf nie rich­tig geschlos­sen.“

Das Prin­zip „Pause“

In einem Film­por­trät erklärt der verstor­bene rumä­nisch-deut­sche Diri­gent Sergiu Celi­bi­da­che Studie­ren­den: „Die Musik besteht nicht nur aus Tönen, sondern auch aus den Pausen dazwi­schen!“. Dies gilt ganz entspre­chend für die Gestal­tung von Verän­de­rungs­pro­zes­sen.

Ablauf­pläne und Planungs­über­sich­ten halten fest, wer wann was zu unter­neh­men hat, sie geben Takt und Rhyth­mus des Verän­de­rungs­pro­jek­tes an. Ebenso wich­tig sind jedoch die Pausen. Zeiten, in denen nichts unter­nom­men, gemacht, getan wird. Dies sind Zeiten, in denen die Orga­ni­sa­tion und ihre Mitar­bei­ter die Verän­de­rung verar­bei­ten dürfen oder sich schlicht­weg wieder einmal dem Tages­ge­schäft widmen können. Abstand gewin­nen, zur Ruhe kommen. „Pause“ wird zu oft fälsch­li­cher­weise gleich­ge­setzt mit „Nichts­tun“, „Still­stand“ und „Vergeu­dung wert­vol­ler Bera­tungs­zeit“.

Celi­bi­da­che ist übri­gens dafür berühmt, dass er bekannte Sinfo­nien unge­wöhn­lich lang­sam spielte und dadurch ein völlig neues Hörerleb­nis ermög­lichte…

Kairos – Die Lehre vom rich­ti­gen Zeit­punkt

Auch wenn wir Verän­de­rungs­pro­zesse noch so sorg­fäl­tig planen und dabei die unter­schied­li­chen Tempi der Betei­lig­ten und sinn­volle Schritt­fol­gen berück­sich­ti­gen – Verän­de­rung braucht das rich­tige „Timing“, welches das Grie­chi­sche mit „Kairos“ bezeich­net: den güns­ti­gen Zeit­punkt, der genutzt werden will.

Das Warten auf jenen Kairos kann quälend sein. So gesche­hen bei einem von denk­mo­dell beglei­te­ten Restruk­tu­rie­rungs­pro­zess eines Minis­te­ri­ums: Die alter­na­ti­ven Orga­ni­gramme lagen bereits seit Wochen auf dem Tisch, alle Argu­mente waren schon ausge­tauscht, doch auf dem Work­shop bewegte sich nichts, die Parteien stan­den sich schein­bar unver­söhn­lich gegen­über. Die Zeit wurde knapp und das gemein­same Schei­tern lag in der Luft. Nach der letz­ten Kaffee­pause des letz­ten Work­sh­op­tages meldete sich ein*e Teilnehmer*in in die beklom­mene Stille hinein: „Ich glaube, es gibt eine Lösung…“ Man hätte eine Steck­na­del fallen gehört, so gespannt waren die Anwe­sen­den in diesem Moment – der Kairos für eine Lösung war endlich da. Nun ging alles ganz schnell, der Work­shop endete mit einem guten Kompro­miss, Beifall auf allen Seiten für die gemein­same Lösung.

Eine*r unse­rer Berater*innen brachte die Kunst des Kairos neulich so auf den Punkt: „Ich wusste die Lösung ja schon von Anfang an, aber da hätte sie noch keiner hören wollen. Ich musste also warten, bis alle ausrei­chend verzwei­felt waren. Dann wirkte mein Vorschlag wie ein reifer Apfel, der vor aller Augen vom Baum fiel“.

In der Theo­rie der Poli­tik­be­ra­tung finden wir eine inter­es­sante Beschrei­bung für den rich­ti­gen Augen­blick, um poli­ti­sche Themen erfolg­reich zu plat­zie­ren, die Theo­rie der „3 Ströme“. Dort, wo sich der „Strom“ der öffent­li­chen Problem­wahr­neh­mung, der Strom der Lösungs­ideen und der Strom der Unter­stüt­zung durch gesell­schaft­li­che Inter­es­sen­grup­pen kreu­zen entsteht ein „Policy Window of Oppor­tu­nity 5“, in dem plötz­lich Reform­vor­schläge eine reale Chance bekom­men, die zuvor jahre­lang ein poli­ti­sches Schat­ten­da­sein gefris­tet haben. Aus Sicht der Poli­tik­be­ra­tung gilt daher: Recht haben alleine reicht nicht – es muss der rich­tige Zeit­punkt (eben: „Kairos“) gefun­den werden, damit Bera­tungs­in­halte bei den Entschei­dungs­trä­gern Gehör finden.

Kronos und Kairos – Fünf Ratschläge für die Bera­tung

Um dem zeit­li­chen „Eigen­sinn“ von Orga­ni­sa­tio­nen und ande­ren sozia­len Syste­men in Verän­de­rungs­pro­jek­ten ange­mes­sen zu begeg­nen, könn­ten folgende Empfeh­lun­gen für Berater*innen hilf­reich sein:

  1. Unter­su­che genau die zeit­li­che Taktung der Systeme, die bera­te­risch unter­stützt werden sollen und baue darauf eine realis­ti­sche Inter­ven­ti­ons­stra­te­gie und ebenso realis­ti­sche Wirkungs­ver­spre­chen auf.
  2. Inte­griere die fünf Prin­zi­pien der Asyn­chro­ni­tät, der Träg­heit, der Sequen­zie­rung, des*der „Bergführers*in“ und der Pause in deine Bera­tungs­ar­chi­tek­tur und vertei­dige sie offen­siv gegen unge­dul­dige Auftraggeber*innen.
  3. Bewege dich in der Bera­tung nicht schnel­ler als dein Klient*innensystem, sonst wirst Du es verlie­ren.
  4. Bewege dich lang­sa­mer als dein Klient*innenensystem, wenn es Dir damit gelingt, seine Agie­rende zu einem produk­ti­ven Inne­hal­ten, Umschauen und Atem­schöp­fen zu moti­vie­ren – eine Voraus­set­zung für selbst­ge­steu­erte und nach­hal­tige Verän­de­rungs­pro­zesse.
  5. Beob­achte deine eigene, persön­li­che Takt­ge­schwin­dig­keit und entscheide, ob du damit anschluss­fä­hig an dein Klient*innensystem bist. Schlage gege­be­nen­falls „lang­sa­mere“ oder „schnel­lere“ Kolleg*innen vor.

Autoren: Marcus Quin­li­van und Dirk Jung

2 Niklas Luhmann nennt die Herstel­lung von „Gleich­zei­tig­keit von System und Umwelt” als eine der wich­tigs­ten Heraus­for­de­run­gen für nach­hal­tig über­le­bens­fä­hige Orga­ni­sa­tio­nen.
3 Eine kosten­lose online Version des Bier­spiels finden Sie bei http://www.beergame.lim.ethz.ch
4 Erst­mals entwi­ckelt von B.W. Tuck­man (1965) Deve­lo­p­men­tal sequen­ces in small groups Psycho­lo­gi­cal Bulle­tin, 63, 384–399.st text
5 John W. King­don: Agen­das, Alter­na­ti­ves, and Public Poli­cies; London 1995

Weiter­füh­rende Lite­ra­tur

Berg­mann, W.: Die Zeit­struk­tu­ren sozia­ler Systeme. Berlin, Duncker&Humboldt 1981

Dörner, D.: Die Logik des Miss­lin­gens, Bern 1983 (als TB in neuer Auflage erhält­lich)

Dohm-van Rossum, G.: Zeit der Kirche, Zeit der Händ­ler, Zeit der Städte. in Zoll, R. (Hg.):
Zerstö­rung und Wieder­an­eig­nung von Zeit. Frankfurt/Main 1988

Levine, R.: Eine Land­karte der Zeit. Wie Kultu­ren mit Zeit umge­hen. München 2000

Luhmann, N.: Die Knapp­heit der Zeit und die Vordring­lich­keit des Befris­te­ten. in: Poli­ti­sche
Planung. Aufsätze zur Sozio­lo­gie von Poli­tik und Verwal­tung. Opla­den 1971

Schnei­der, P.: Die Dikta­tur der Geschwin­dig­keit. Berlin 2000

Simsa, R.: Wem gehört die Zeit? Hier­ar­chie und Zeit in Gesell­schaft und Orga­ni­sa­tio­nen.
Frankfurt/Main 1996