Teil 1: Die verborgenen Ursachen von Silos – und wie Sie sie entschlüsseln
14. Januar 2025 von Philipp Scharff
Silos in Unternehmen: Ein ewiges Problem
Das Thema „Silos“ ist in vielen Unternehmen ein Dauerbrenner. Führungskräfte, aber auch Mitarbeitende stehen immer wieder vor der Herausforderung, dass Abteilungen oder Teams nicht richtig miteinander kooperieren. Häufig hören wir in unserer Arbeit mit Führungskräften oder in Anfragen von Kund*innen folgende Fragen: „Was kann ich tun, um Silos aufzubrechen?“ oder „Warum kooperieren meine Mitarbeitenden nicht miteinander?“
Die gute Nachricht ist: Silos sind veränderbar und als Führungskraft haben Sie erstaunliche Gestaltungsmöglichkeiten. Doch woran liegt es, dass Silos überhaupt entstehen und sich so hartnäckig halten?
Liegt es wirklich an den Menschen?
Häufig wird das sogenannte „Silo-Denken“ den handelnden Personen zugeschrieben. Aussagen wie „Der Kollege X ist so ein Silodenker, das wird nichts!“ oder „Die IT hat noch nie verstanden, was wir brauchen!“ sind dabei keine Seltenheit. Es scheint, als seien einzelne Mitarbeitende oder gar ganze Abteilungen für das Silo-Verhalten verantwortlich.
Dieser Gedanke ist nachvollziehbar: Schließlich beobachten wir das Verhalten von Menschen in der realen Arbeitswelt. Deshalb setzen auch viele Maßnahmen, die zur Überwindung von Silos beitragen sollen, genau an den Menschen an. Kommunikationstrainings, Teamworkshops, Konfliktmediationen und Appelle an das Mindset sind gängige Ansätze.
Der Frust mit Maßnahmen, die nicht greifen
Trotz aller guten Absichten haben diese Maßnahmen oft nur begrenzten Erfolg. Selbst nach intensiven Workshops zur Verbesserung der abteilungsübergreifenden Zusammenarbeit kehrt die Arbeitsrealität nach wenigen Tagen oder Wochen oft wieder in den alten Modus zurück: Silo-Denken. Dies ist sowohl für die Führungskräfte als auch für die Mitarbeitenden frustrierend, weil sich gefühlt nichts ändert.
Ein Grund für diesen Frust liegt in einem weit verbreiteten Denkfehler: „Es liegt an den Menschen.“ Doch genau diese Annahme führt in die Irre.
Die Macht des Kontextes
Es gibt neben der Persönlichkeit und dem Mindset der Mitarbeitenden einen weiteren, sehr wichtigen Faktor, der ihr Verhalten in Organisationen prägt: den Kontext.
Menschen verhalten sich in der Regel ihrem Umfeld entsprechend. Ein plakatives Beispiel: Stellen Sie sich vor, Sie beobachten jemanden beim Teamsport, etwa beim Fußball. Mit hoher Wahrscheinlichkeit sehen Sie kooperatives Verhalten – der Ball wird gepasst, man unterstützt sich gegenseitig. Nun beobachten Sie dieselbe Person ein paar Stunden später beim Monopoly-Spielen. Was würden Sie sehen? Wahrscheinlich ein wettbewerbsorientiertes Verhalten, bei dem jede*r Spieler*in versucht, seinen individuellen Erfolg zu maximieren.
Was sagt uns dieses Beispiel? Der gleiche Mensch zeigt in unterschiedlichen Kontexten komplett verschiedene Verhaltensweisen. Daraus lässt sich schließen: Das Verhalten von Menschen wird nicht nur durch ihre Persönlichkeit bestimmt, sondern auch durch den Rahmen, in dem sie agieren.
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Die Programmierung als Schlüssel zum Verhalten
In Organisationen sprechen wir von „Programmierung“, wenn wir diesen Rahmen meinen. Die Programmierung umfasst z.B. Entscheidungen über Strukturen (Wie ist die Arbeit aufgeteilt?), Entscheidungswege (Wer trifft Entscheidungen und wie?), Prozesse (An welche Abläufe soll ich mich halten?) und Zielvorgaben.
Die Programmierung kann man sich wie die „Spielregeln“ in einem Brettspiel vorstellen. Je nachdem, wie diese Regeln gestaltet sind, wird bestimmtes Verhalten gefördert oder unterbunden.
Beispiele aus der Praxis
Stellen Sie sich ein Unternehmen vor, das die folgende Programmierung gewählt hat: „Wir setzen auf individuelle Ziele, verknüpfen diese mit hohen Boni und veröffentlichen monatlich die Verkaufszahlen der Mitarbeitenden.“ Was würden Sie in diesem Unternehmen erwarten? Der starke Fokus auf individuelle Leistung führt vermutlich dazu, dass Mitarbeitende stärker auf ihren eigenen Erfolg achten und sich weniger um die Zusammenarbeit mit Kolleg*innen kümmern. Silos entstehen hier beinahe zwangsläufig.
Ein anderes Beispiel: „Unsere Arbeit ist in funktionsgetrennte Abteilungen aufgeteilt. Jede Abteilung hat eigene Ziele und trifft ihre Entscheidungen unabhängig von den anderen.“ Hier führt die Programmierung ebenfalls zu einer starken Abteilungsfokussierung, wodurch übergreifende Zusammenarbeit erschwert wird. Wieder sind Silos durch Programmierung entstanden.
Zwischenfazit: Der Kontext ist entscheidend
Die Programmierung der Organisation hat einen enormen Einfluss auf das Verhalten der Menschen. Als Führungskraft haben Sie die Möglichkeit, diesen Kontext gezielt zu gestalten und zu verändern. Anstatt also an den Persönlichkeiten zu feilen, lohnt es sich, die Strukturen und Rahmenbedingungen in Ihrer Organisation unter die Lupe zu nehmen. Denn der Schlüssel zur Überwindung von Silos liegt weniger in den Menschen, sondern vielmehr im Kontext, den Sie als Führungskraft gestalten können.
Im zweiten Teil dieser Artikelserie werden wir uns einem Aspekt von Programmierung genauer widmen: Der Arbeitsteilung.
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