Teil 2: Neue Wege der Arbeitsteilung – So verhindern Sie Silos in Ihrer Organisation
26. Februar 2025 von Philipp Scharff
Im ersten Teil dieser Serie haben wir darüber gesprochen, wieso es ein Denkfehler ist, Silo-Verhalten den handelnden Menschen zuzuschreiben (lesen Sie den Artikel hier nach). Wir haben den Begriff der “Programmierung” eingeführt – jene unsichtbaren Kräfte, die das Verhalten in Unternehmen maßgeblich beeinflussen. Heute tauchen wir tiefer in dieses – gerade für Führungskräfte – ausgesprochen nützliche Konzept der Programmierung ein und fokussieren uns dabei auf die Arbeitsteilung.
Arbeitsteilung als Ursache für Silos
In vielen Organisationen ist die Arbeit nach Funktionsgruppen sortiert: Marketing, Vertrieb, Produktion, Entwicklung, HR und Controlling – jede Abteilung arbeitet für sich, hat eigene Ziele und eine eigene Leitung. Diese Art der Arbeitsteilung ist uns allen vertraut und in vielen Unternehmen Standard. Auch die Verwaltung in unserem Alltag ist oft nach diesem Prinzip organisiert: „Für Führerscheine gehen Sie bitte zu Schalter 2, für den Pass zu Schalter 3.“
Diese funktionsbasierte Arbeitsteilung mag „normal“ erscheinen, doch sie ist keineswegs alternativlos. Ganz im Gegenteil: Diese Programmierung führt in vielen Fällen zu Silos und verhindert eine effektive Zusammenarbeit zwischen den Abteilungen.
Die Nachteile der herkömmlichen Arbeitsteilung
Obwohl die funktionsorientierte Arbeitsteilung ihre Vorteile hat – klare Verantwortlichkeiten und Spezialisierung – bringt sie auch erhebliche Nachteile mit sich. Zu den größten Herausforderungen gehört die Tendenz, dass sich Mitarbeitende vor allem auf ihre eigene Abteilung konzentrieren und abteilungsübergreifende Zusammenarbeit vernachlässigen. Dies führt oft zu einer „Wir-gegen-die-Mentalität“ und erschwert den Austausch, selbst wenn dieser dringend notwendig wäre.
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Ein Blick auf Alternativen: Das Beispiel FAVI
Eine spannende Alternative zur traditionellen Arbeitsteilung bietet das Modell der produktorientierten Teams. Der französische Automobilzulieferer FAVI stand vor ähnlichen Herausforderungen wie viele Unternehmen: langsame Reaktionszeiten auf Kundenwünsche, starkes Silodenken, Konflikte zwischen Abteilungen und eine ineffiziente Kommunikation.
FAVIs Lösung war es, die Organisation von einer funktionsorientierten zu einer produktorientierten Arbeitsteilung umzubauen. Das bedeutete, dass funktionsübergreifende Teams gebildet wurden, die jeweils für ein spezifisches Produkt und einen bestimmten Kunden verantwortlich waren. In diesen Teams arbeiteten Mitarbeitende aus den Bereichen Marketing, Vertrieb, Produktion und Controlling zusammen – nicht nur als temporäres Projekt, sondern als dauerhafte Struktur.
Die Vorteile der produktorientierten Arbeitsteilung
Durch die Umstrukturierung konnte FAVI einige entscheidende Verbesserungen erzielen:
- Die Teams konnten schneller auf Kundenwünsche reagieren, da sie alle relevanten Kompetenzen vereinten.
- Die Kommunikation zwischen den Funktionsgruppen verbesserte sich drastisch, da alle Mitarbeitenden direkt zusammenarbeiteten.
- Die Zufriedenheit der Kund*innen stieg, da das Unternehmen flexibler und agiler handeln konnte.
Natürlich bringt auch diese Programmierung Herausforderungen mit sich, wie beispielsweise eine höhere interne Komplexität und einen gesteigerten Abstimmungsbedarf. Doch insgesamt bietet die produktorientierte Arbeitsteilung ein Modell, das stärker auf Zusammenarbeit und Anpassungsfähigkeit setzt. Und das dann sehr nützlich sein kann, wenn eine Organisation in einem sehr dynamischen Umfeld agieren muss.
Welche Programmierung passt zu Ihrer Organisation?
Es gibt keine „richtige“ oder „falsche“ Art der Arbeitsteilung – vielmehr muss jede Organisation den Weg finden, der zu ihrem Geschäft und ihren Herausforderungen passt. Die zentrale Frage lautet: Welchen Preis sind Sie bereit zu zahlen? Führungskräfte können die Programmierungen in ihrer Organisation bewusst gestalten und bereit sein, Alternativen zu testen.
Zusammenfassend
1. Mit dem zweiten sieht man besser
Wenn Sie es mit Silo-Verhalten zu tun haben, richten Sie Ihre Aufmerksamkeit bewusst auf die Programmierungen in Ihrer Organisation. Wie könnte das Verhalten, das Sie aktuell beobachten und für veränderungsbedürftig erachten durch Programmierungen (also Arten der Arbeitsteilung, Kommunikationswege, Prozesse, Entscheidungsverfahren, etc.) zu erklären sein? Erinnern Sie sich an das Beispiel mit Monopoly und dem Teamsport: Die Verhältnisse (der Kontext) bestimmen das Verhalten entscheidend mit.
Dieses Denken ist häufig ungewohnt und manchmal hilft ein Kopfstand: Stellen Sie sich vor, Sie würden einen identischen Zwilling ihrer Organisation erschaffen können – mit komplett neuen Mitarbeitenden. Die Menschen wären also alle anders und neu. Nun stellen Sie sich vor, dieses “Zwillingsunternehmen” wollte das gleiche “Silo-Problem” haben, wie Sie. Wie müssten Sie dieses Unternehmen programmieren, sodass Sie nach ein paar Monaten das beklagte Verhalten beobachten könnten? Wie also müssten Sie Arbeit aufteilen, welche Strukturen müssten Sie bauen, welche Systeme zur Zielsetzung einführen, wie Kommunikation lenken (wer darf/muss/soll mit wem reden?), wo Entscheidungen treffen, etc.? Häufig kann uns dieses Gedankenexperiment dabei helfen, unseren Blick für Programmierungen zu schärfen. Welche Programmierungen finden Sie?
2. Passung zwischen Problem und Programmierung
Fragen Sie sich im nächsten Schritt, welche Wirkung die Programme, die Sie in ihrer Organisation gefunden haben, entfalten? Welches Verhalten machen Sie wahrscheinlicher? Welches nicht? Und wie gut passt das zu der Art von ‚Geschäft‘, das Sie haben?
3. Auf der Suche nach alternativen Möglichkeiten der Programmierung
Die Art der Programmierung von Organisationen ist veränderbar – sie kann per Entscheidung herbeigeführt werden. Hier besteht also ein ausgesprochen wirksames Handlungsfeld für Führungskräfte. Wenn Sie die Programmierung in Ihrer Organisation analysiert haben, machen Sie sich auf die Suche nach Alternativen. Hierzu gibt es zahlreiche Beispiele aus anderen Organisationen, Podcasts und Büchern – oder Sie sprechen uns an und wir berichten aus unserer Praxis und unseren Einblicken in unterschiedliche Organisationen.
4. Experimentieren Sie mit Alternativen
Testen Sie neue Strukturen in kleinem Rahmen, so können Sie zum Beispiel ein produktbasiertes Team für ein Pilotprojekt einrichten und beobachten, welche Arten von Zusammenarbeit dabei entstehen.
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