Was tun Unter­neh­men, um inno­va­ti­ver zu werden?

Im letz­ten Beitrag zu Inno­va­tion haben wir uns gefragt: Was macht Orga­ni­sa­tio­nen inno­va­tiv? Heute schauen wir auf die Frage: Welche Hebel nutzen Orga­ni­sa­tio­nen und Unter­neh­men, um (noch) inno­va­ti­ver zu werden? Darauf gibt es sicher viele Antwor­ten – eine Antwort, die wir in unse­rem (Kund*innen)Umfeld immer häufi­ger hören lautet: Wir suchen nach „inno­va­ti­ven Formen der Zusam­men­ar­beit“. Dazu zählt mitt­ler­weile fast selbst­ver­ständ­lich die zuneh­mende Ermög­li­chung virtu­el­ler Team­ar­beit und andere prak­ti­sche Fragen von Zusam­men­ar­beit. Doch was, wenn das nicht „reicht“?

Der Berli­ner Anwalt für Gesell­schafts­recht Konrad Bech­ler betreut viele Unter­neh­men mit flachen Hier­ar­chien: Neugrün­dun­gen mit hohen Ambi­tio­nen nach Arbeit auf Augen­höhe oder GmbHs mit dem Wunsch nach Verän­de­rung ihrer (Macht)Strukturen. Menschen, die auf der Suche sind nach mehr Betei­li­gung, weni­ger Top-Down, mehr Mitein­an­der – Firmen auf der Suche nach der passen­den Rechts- und Orga­ni­sa­ti­ons­form.

Konrad Bech­ler weiß, dass es auf Vieles juris­ti­sche Antwor­ten gibt, es aber immer auch um andere Heraus­for­de­run­gen geht: Wie entschei­den wir? Wer entschei­det was? Wie kommu­ni­zie­ren wir? Wieviel Macht­kon­zen­tra­tion darf und muss es geben? Fragen, denen auch wir im Bera­tungs­all­tag bei denk­mo­dell begeg­nen. Was treibt Menschen an, inno­va­tive Modelle der Zusam­men­ar­beit zu erpro­ben? Warum ist das über­haupt reiz­voll? Und wie inno­va­tiv sind diese Unter­neh­men wirk­lich?

Anna Schulte und Marcus Quin­li­van haben sich mit Konrad Bech­ler zu einem Gespräch getrof­fen – die Fragen haben sie sich dabei quasi gegen­sei­tig gestellt…

Konrad, du berätst viele Unter­neh­men mit flachen Hier­ar­chien. Wie sieht dein eige­nes Arbeits­um­feld aus?

Konrad Bech­ler: Flache Hier­ar­chien unter Anwäl­ten ist etwas ganz norma­les. Anwälte lassen sich schwer einord­nen in ein Hier­ar­chie­mo­dell. Wir sind eine Part­ner­schaft und arbei­ten ganz selbst­ver­ständ­lich in einer Kultur der flachen Hier­ar­chie.

Marcus Quin­li­van: Das kennen wir auch von unse­ren Kunden: je einfa­cher es ist, dass Mitar­bei­tende bzw. Part­ner oder Gesell­schaf­ter einer Orga­ni­sa­tion auch außer­halb der Orga­ni­sa­tion selbst­stän­dig arbei­ten und erfolg­reich sein können, umso wich­ti­ger ist eine „kusche­lige Kultur“ inner­halb der Orga­ni­sa­tion. Es braucht ja etwas, für das es sich zu blei­ben lohnt. Ich entscheide mich quasi immer wieder neu für mein Unter­neh­men.

Heißt das, dass Arbeit zum Fami­li­en­er­satz wird?

KB: Ja, ein Stück weit viel­leicht schon. Ich weiß nicht, ob Fami­lie „ersetzt“ wird, aber ich bin schon davon über­zeugt, dass Menschen im Grunde eben doch Herden­tiere sind.

Anna Schulte: Wir beob­ach­ten ja schon lange, dass die Bindung an einen bestimm­ten Arbeit­ge­ber, so wie es früher einmal üblich war, nicht mehr so funk­tio­niert. Das klas­si­sche Fami­li­en­un­ter­neh­men, mit Herrn Müller an der Spitze, der als eine Art Vater­fi­gur von oben durch­re­giert hat – das exis­tiert immer weni­ger. In einer Zeit, in der gute Mitarbeiter/innen zuneh­mend schwer zu bekom­men sind, suchen Unter­neh­men aber weiter­hin nach einer Form, Menschen in der Orga­ni­sa­tion zu halten. Das trifft sich mit einem weite­ren Trend auf Seite der (jungen) Berufs­tä­ti­gen: Menschen suchen Sinn in ihrer Arbeit. Und den finden sie häufig auch im „mitein­an­der tun“. Bei Neugrün­dun­gen kann das dann heißen, dass sie „inno­va­tive Rechts­for­men“ suchen – aber auch bestehende Unter­neh­men versu­chen diese Sinn­su­che ihrer Mitar­bei­ten­den und die zuneh­mende Lust am gemein­schaft­li­chen Tun abzu­bil­den.

KB: Und über das „mitein­an­der tun“ möch­ten viele meiner Mandan­ten eben noch weiter gehen und „mitein­an­der entschei­den“. Sie suchen Gesell­schafts­for­men, die wieder­spie­geln, wie sie arbei­ten möch­ten: auf Augen­höhe.

Da entsteht dann schnell ein Bild von kollek­ti­ven Struk­tu­ren. Wie ist das denn prak­tisch abbild­bar? Welche Gesell­schafts­for­men gibt es da?

KB: Möglich­kei­ten gibt es einige: Die Genos­sen­schaft zum Beispiel eignet sich in vielen Fällen prima. Da zahle ich quasi ein „Eintritts­geld“ und wenn ich wieder raus­gehe bekomme ich das Geld zurück. Da steht der finan­zi­elle Gewinn dann aller­dings nicht an erster Stelle, denn an der Wert­stei­ge­rung des Unter­neh­mens parti­zi­piere ich nicht. Andere Formen sind GmbHs, die die Rollen von Geschäfts­füh­rung und Gesell­schaf­tern nach innen einfach anders füllen als das klas­si­scher­weise üblich ist.

Wenn jemand mit der Frage­stel­lung nach der passen­den Gestal­tung der Rechts­form an mich heran­tritt ist meine Vorge­hens­weise sehr klar: Ich schaue mir die Menschen an und die Kultur ihrer Orga­ni­sa­tion – und erst im zwei­ten Schritt suche ich die passende juris­ti­sche Form. Ganz am Schluss steht für mich das beste Steu­er­mo­dell für die Gesta

ltung. Es gibt sicher viele Juris­ten, die da anders heran­ge­hen – für mich funk­tio­niert es nur so herum.

AS: Da arbei­ten wir im Grunde wohl mit ähnli­chen Frage­stel­lun­gen, kommen nur aus fach­lich ande­ren Rich­tun­gen damit in Berüh­rung. Während Du als Fach­ex­perte für die recht­li­chen Fragen geru­fen wirst, stoßen wir mit unse­ren Kunden genau auch auf diese Fragen, wenn wir dazu arbei­ten welche Form der Zusam­men­ar­beit denn die rich­tige für sie ist, welche Rollen es geben muss usw. Dazu suchen viele dann letzt­lich auch eine juris­ti­sche Hülle.

KB: Rich­tig – und mein Vorge­hen ist es eben, nicht die juris­tisch Hülle zu nehmen und zu versu­chen, der Orga­ni­sa­tion zu erklä­ren wie sie die zu nutzen hat, sondern anders herum. Ich habe neben meinem Jura­stu­dium auch Sozio­lo­gie studiert und betrachte das Gesell­schafts­recht eher aus der sozio­lo­gi­schen Warte. Ich erkenne also, dass bestimmte Funk­tio­nen gebraucht werden in Gesell­schaf­ten und aus diesem Grund erge­ben sich dann die juris­ti­schen Anfor­de­run­gen. Wenn ich also tatsäch­lich eine Firma darin begleite sich „umzu­bauen“, also eine neue Gesell­schafts­form zu wählen, dann bin ich in meinem Selbst­ver­ständ­nis dazu da, ihnen zu helfen, den gemein­sam beschlos­se­nen Zweck möglichst sinn­voll verfol­gen können. Das heißt mit möglichst wenig Reibun­gen, möglichst wenig Gewalt und möglichst effi­zi­ent.

Aber entste­hen da nicht auto­ma­tisch Reibun­gen, wenn „herkömm­li­che juris­ti­sche Hüllen“ mit neuen Inhal­ten und Arbeits­wei­sen gefüllt werden?

KB: Ja. Es gibt meiner Erfah­rung nach immer auch Brüche zwischen Kultur und Recht und die muss man finden und dann stüt­zen. Mit stüt­zen meine ich z.B. folgen­des: Wenn ich eine GmbH habe und dennoch alle mitre­den, alle auf Augen­höhe arbei­ten, was ist dann mit dem Geschäfts­füh­rer? Da kann es im schlimms­ten Fall passie­ren, dass Dinge entschie­den werden, von denen er gar nichts weiß. Das heißt in solchen Fällen muss ich das „persön­li­che Verschul­den“ des Geschäfts­füh­rers umde­fi­nie­ren in eine Art „Orga­ni­sa­ti­ons­ver­schul­den“. In der Praxis bedeu­tet das: Der Geschäfts­füh­rer hat eher die Rolle eines Scrum Masters und  die geschäfts­füh­re­ri­schen Pflich­ten und Aufga­ben sind inner­halb der Orga­ni­sa­tion verteilt. Im Grunde redu­ziere ich die Rolle des GFs auf sein Veto­recht und gehe davon aus, dass er es nicht nutzen muss. Das funk­tio­niert aber nur mit super großer Trans­pa­renz. Nur wenn alle Betei­lig­ten volle Trans­pa­renz haben, komme ich zu diesem Punkt.

Aber juris­tisch verant­wort­lich ist ja am Ende eben doch der Geschäfts­füh­rer. Wie geht man damit um?

KB: Tja, da wird das Prin­zip „der Staat will wissen, wem er auf die Finger hauen kann, wenn etwas schief geht“ zur Gefahr für den geleb­ten Alltag in der Orga­ni­sa­tion. Hier spürt man den Bruch zwischen Kultur und Recht sehr deut­lich und das meine ich mit stüt­zen. Ich schaffe Augen­höhe inner­halb einer Gesell­schaft nur, wenn alle ihr Commit­ment dem GF geben und sagen: „Du musst dein Veto­recht nicht nutzen“. Alle gehen prak­tisch in Verant­wor­tung und das Rest­ri­siko muss man dann versi­chern. Es ist aber im Grunde alles so gebaut, dass die Funk­tion des Geschäfts­füh­rers im klas­si­schen Sinn nicht besetzt ist.

Welche Funk­tio­nen braucht Ihrer Meinung nach eine Orga­ni­sa­tion?

KB: Es gibt einfach bestimmte Funk­tio­nen, die eine Orga­ni­sa­tion braucht, um lebens­fä­hig zu sein. Die müssen alle ausge­füllt werden. In der Krea­tiv­wirt­schaft spricht man von den 4K: Krea­ti­vi­tät, Kapi­tal, Kunden, Kultur. Letzt­lich ist das ein einfa­ches Muster, um im Alltags­stress kurz inne zu halten wenn etwas schief läuft und zu schauen: „Wo habe ich gerade ein Problem?“. Viele Unter­neh­men mit flachen Hier­ar­chien, die ich betreue, hatten zum Beispiel Schwie­rig­kei­ten, gut auf die Zahlen zu schauen. Da muss man also klar benen­nen, dass sich das nicht von alleine und agil regelt – eine/r muss dann eben doch „Finan­zen“ auf der Stirn stehen haben. Das heißt in diesen Kontex­ten dann nicht, dass der- oder dieje­nige allein entschei­det und die Verant­wor­tung trägt, aber dass diese Person die Finan­zen im Blick hat und alle trans­pa­rent darüber infor­miert.

Viele meiner Mandan­ten defi­nie­ren drei bis fünf Funk­tio­nen, die unbe­dingt ausge­füllt werden müssen. Formell sind die Menschen dann meist auch Geschäftsführer/innen – ganz opera­tiv im Alltag sind die Rollen aber sehr anders ausge­füllt als man das von „klas­si­schen Geschäfts­füh­rern“ kennt.

AS: Also geht es primär darum, klar zu benen­nen, welches Wissen in einer Orga­ni­sa­tion gebraucht wird, welche Funk­tio­nen dafür nötig sind und wie diese ausge­füllt werden. Der Unter­schied zwischen hier­ar­chi­schen Unter­neh­men und flachen Hier­ar­chien liegt nicht darin, dass andere Funk­tio­nen benö­tigt werden, sondern dass diese anders ausge­füllt werden – von mehr Menschen, mit weni­ger Macht­kon­zen­tra­tion. Kommu­ni­ka­tion verläuft ganz anders.

Was ist denn Eure Einschät­zung: Sind solche Unter­neh­men letzt­end­lich wirk­lich „inno­va­ti­ver“ oder nicht im Grunde unheim­lich damit beschäf­tigt sich selbst zu orga­ni­sie­ren?

MQ: Die Frage, wieviel Ener­gie in interne Steue­rung fließt, hängt erst einmal nicht von der Rechts­form ab, sondern von der Unter­neh­mens­größe. Ganz unab­hän­gig von der jewei­li­gen juris­ti­schen Form machen wir bei wach­sen­den Orga­ni­sa­tio­nen die Beob­ach­tung, dass sich bei unge­fähr fünf bis sieben gemein­sam arbei­ten­den Menschen etwas ändert. Wenn sich Menschen zusam­men tun, funk­tio­niert ein unkom­pli­zier­tes Mitein­an­der meist bis zu dieser „Schall­grenze“ – danach kommt es zu Proble­men und oft auch zu Konflik­ten. Wir stel­len dann die Frage: „Welche Form ist jetzt die rich­tige für die Funk­tion, die ihr damit haben wollt?“ In unse­rer Arbeit ist dabei einer der wich­tigs­ten Leit­sätze immer: Form follows func­tion. Hier braucht es interne Steue­rung, Rollen … Das kann auch schmerz­haft sein, denn Menschen schät­zen es oftmals, ohne defi­nierte Rollen zu arbei­ten und merken dann plötz­lich, dass das ab einer bestim­men Größe einfach nicht mehr funk­tio­niert. Man kann hier aber trotz­dem weiter nach inno­va­ti­ven Formen der Zusam­men­ar­beit suchen – jedoch nicht mit der Illu­sion, dass sich alles von selbst regelt.

KB: Ja genau, Stich­wort Entschei­dungs­fä­hig­keit. Da muss ich als Anwalt dann manch­mal Groß­grup­pen mode­rie­ren, weil sie nicht mehr entschei­dungs­fä­hig sind. Wenn GmbHs zum Beispiel plötz­lich 10 oder gar 25 Gesell­schaf­ter haben, dann droht die Gesell­schaf­ter­ver­samm­lung als höchs­tes Entschei­dungs­gre­mium dysfunk­tio­nal zu  werden. Trotz­dem: Ich mache hier die Erfah­rung, dass die Umtrie­big­keit und das Commit­ment solcher Gesell­schaf­ter das ausglei­chen. Die Unter­neh­men, die ich betreue, schaf­fen das alle erstaun­lich erfolg­reich. Es sind manch­mal schmerz­hafte Prozesse zurück zur Entschei­dungs­fä­hig­keit, sie müssen neue Mecha­nis­men finden und gemein­sam beschlie­ßen – aber ich bin wirk­lich begeis­tert, wie gut die das dann letzt­end­lich doch schaf­fen. Ich beob­achte, dass diese Gesell­schaf­ten erstaun­lich adap­ti­ons­fä­hig an die Umwelt sind und sehr erfolg­reich agie­ren.

Ganz prak­tisch schaf­fen meine Mandan­ten, dass „Amts­pe­ri­oden“ geschaf­fen werden, die Adap­tion und Bestän­dig­keit gut verein­ba­ren – also Wissen erhal­ten und dennoch „frisch blei­ben“. Manche meiner Kunden führen da z.B. auch Gremien oder soge­nannte Kreise ein.

MQ: Das ist sicher­lich ein wich­ti­ger Weg, wobei das Denken in Gremien für uns nicht das Inno­va­tive ist. Die „inno­va­tive Frage“ für uns lautet dann eher: Inwie­weit mache ich die Orga­ni­sa­tion zum Anlie­gen jedes einzel­nen? Wie muss das System ausse­hen, damit ich mir den Kopf meiner Orga­ni­sa­tion mache? Wohl­ge­merkt: Das meint keine schein­hei­lige Selbst­aus­beu­tungs­men­ta­li­tät.

Als Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­ler malen wir da ungern „Helden­ge­schich­ten“. Ziel muss doch eigent­lich sein, dass eine Orga­ni­sa­tion so gestrickt ist, dass die Inter­es­sen der Orga­ni­sa­tion und die der Indi­vi­duen gekop­pelt sind. Ich kann nicht von Orga­ni­sa­ti­ons­mit­glie­dern erwar­ten, dass sie etwas tun, was eigent­lich gegen ihr persön­li­ches Inter­esse ist, weil es der Orga­ni­sa­tion dient. Sondern das System sollte so sein, dass sich das, was für mich persön­lich sinn­voll ist, auch im Sinne der Orga­ni­sa­tion ist – und umge­kehrt.

AS: Hier tref­fen Orga­ni­sa­tio­nen gerade auf neue Wünsche und Anlie­gen der Mitar­bei­ten­den. Zum Verhält­nis der Deut­schen zur Arbeit hat die ZEIT jüngst eine span­nende Reihe veröf­fent­licht. Die Fragen nach „inno­va­ti­ven Gesell­schafts­for­men“ spielt sich aus unse­rer Sicht auch vor diesem Hinter­grund ab.

Wenn Menschen aber Arbeit so viel bedeu­tet und sie das auch so gern tun, wozu brau­chen sieei­gent­lich die Orga­ni­sa­tion? Wäre es nicht eigent­lich viel attrak­ti­ver selbst­stän­dig zu arbei­ten?

KB: Ich bleibe da beim oben beschrie­be­nen Fami­li­en­er­satz und beim Herden­tier. Zudem entlas­tet es doch auch, gemein­sam Dinge zu tun. Ich muss nicht immer das Rück­grat haben, das ein Selbst­stän­di­ger und/oder Chef täglich bewei­sen muss. Ich begegne oftmals Menschen, die mit Mitte 40 völlig ausge­brannt sind und Mitbe­tei­li­gung der Mitar­bei­ten­den möch­ten, auch einfach, weil sie entlas­tet sein möch­ten. Irgend­wie schwin­det, glaube ich, der patri­ar­chale Grun­de­thos.