Alles Zufall? – Oder haben Führungs­kräfte einen Einfluss auf die Perfor­mance ihres Teams?

Häufig werden wir gefragt, ob man als Führungs­kraft über­haupt etwas tun kann, um die Perfor­mance des eige­nen Teams zu verbes­sern. Schließ­lich gibt es da ja die spezi­elle Dyna­mik in Teams, die komple­xen Indi­vi­duen und die sich stän­dig verän­dern­den Rahmen­be­din­gun­gen, etc. Es stellt sich letzt­lich die Frage: Sind erfolg­rei­che Teams nicht viel­leicht eher ein Produkt des Zufalls?

Unsere Antwort: Wenn der Zufall es rich­tet – schön (aber selten)! Wenn nicht: Viel­leicht finden auch Sie und Ihr Team die folgen­den Fragen nütz­lich…

Anre­gun­gen und Impulse für leis­tungs­fä­hige Teams und ihre Führungs­kräfte

Erfolg­rei­che Teams – das heißt, Teams mit einer hohen Produk­ti­vi­tät, hoher Kunden­zu­frie­den­heit, hoher Leis­tungs­be­reit­schaft, hoher indi­vi­du­el­ler Zufrie­den­heit und nied­ri­ger Fluk­tua­tion – haben klare Antwor­ten auf die folgen­den vier Fragen:

• Wozu gibt es uns? Was ist unser Sinn und was sind unsere Ziele?
• Welche Prozesse und Stan­dard­kom­mu­ni­ka­tion benö­ti­gen wir, um diese Ziele zu errei­chen oder unse­rem Sinn nach­zu­kom­men?
• Wer hat welche Rolle und wer über­nimmt wofür Verant­wor­tung?
• Wie gehen wir als Kolleg/innen und Menschen mitein­an­der um?

Schauen wir einmal genauer hin.

1.) Ziele / Sinn schär­fen – auf Team- und Indi­vi­du­al­ebene

Auf der Ebene der Ziele haben erfolg­rei­che Teams eine hohe Klar­heit darüber, WOZU es sie gibt – die eigene Daseins­be­rech­ti­gung sozu­sa­gen. Denn ein Team (das wird manch­mal verges­sen) defi­niert sich über gemein­same Ziele (Wozu), die nur gemein­sam (also in gegen­sei­ti­ger Abhän­gig­keit) erreicht werden können. .

Die folgende Frage scheint even­tu­ell auf den ersten Blick trivial. Doch könn­ten Sie in 20 Sekun­den beschrei­ben, wozu es Ihr Team wirk­lich gibt? Welchen Kunden­nut­zen möch­ten Sie stif­ten? Welchen Beitrag zum Unter­neh­mens­er­folg Sie genau leis­ten möch­ten? Und wie verbin­det sich das mit den indi­vi­du­el­len Zielen der Mitar­bei­ten­den? (weitere Anre­gung zur Moti­va­tion von Mitar­bei­ten­den finden Sie hier).

Häufig begeg­nen wir Teams, in denen die indi­vi­du­el­len Auffas­sun­gen über das „Wozu“  auf Nach­frage höchst unter­schied­lich sind. Da hat Gabriela das Verständ­nis, dass möglichst viele Teil­neh­mende gewon­nen werden sollen, Thomas hat verstan­den, dass es in erster Linie darum geht, ein inhalt­lich anspruchs­vol­les Ange­bot zu machen und Julia ist der Auffas­sung, dass es darum geht, möglichst viele Part­ner einzu­bin­den. Welche Auswir­kun­gen das auf die Zusam­men­ar­beit hat, können Sie sich sicher vorstel­len…

Ziele und vor allem indi­vi­du­elle Vorstel­lun­gen und Verständ­nisse von Zielen führen sehr schnell ein Eigen­le­ben. Als Führungs­kraft können Sie darauf achten, immer wieder ein gemein­sa­mes und geteil­tes Verständ­nis der aktu­el­len Ziele herzu­stel­len. Damit der Kompass klar ist.

2.) Prozesse und Stan­dard­kom­mu­ni­ka­tion – Fragen für Führung und Team

„Wer muss mit wem worüber spre­chen, um unser Ziel erfolg­reich zu errei­chen?“ Dies ist auf dieser Betrach­tungs­ebene eine zentrale Frage. Team­ar­beit ist häufig durch eine Viel­zahl von Meetings geprägt. Und auch Meetings haben eine Tendenz, sich natür­lich zu vermeh­ren… In manchen Orga­ni­sa­tio­nen geht das so weit, dass Mitar­bei­tende kaum noch dazu kommen zu arbei­ten, weil sie stän­dig von Meeting zu Meeting laufen (und dann während der Meetings versu­chen, ihre Arbeit zu erle­di­gen…).

Helfen kann hier eine Inven­tur der eige­nen Meetings: Ange­nom­men es gäbe dieses Meeting nicht, was würde dann passie­ren? Ist eigent­lich allen klar, wozu das Meeting abge­hal­ten wird? Sind wirk­lich (nur) die Perso­nen anwe­send, die gebraucht werden? Was könnte nicht bespro­chen werden, wenn das Meeting nur halb so lange dauern würde? Ist dies ein Entschei­dungs- oder ein Infor­ma­ti­ons­mee­ting? Wie kommen wir zur Agenda und gehö­ren wirk­lich alle Punkte darauf in diese Runde? Etc. (weitere Hinweise zur effek­ti­ven, effi­zi­en­ten und sinn­vol­len Gestal­tung von Meetings finden Sie hier)

Wenn wir diese (und weitere) Fragen mit Führungs­kräf­ten durch­ge­hen, dann entsteht häufig ein Schmun­zeln auf den Gesich­tern. „Erstaun­lich, da machen wir seit Jahren diesen Jour Fixe und haben uns so daran gewöhnt, dass wir gar nicht gemerkt haben, dass wir die Hälfte der Punkte viel besser in ande­ren Konstel­la­tio­nen bespre­chen können…“

Und wie sehen Ihre Meetings aus?

3.) Rollen und Verant­wor­tun­gen – schaf­fen Sie Klar­heit

Würden beim Fußball alle 11 Spieler/innen im Tor stehen, dann käme zum einen wenig Spiel­freude auf und zum ande­ren wäre es schwer möglich, so ein Spiel oder eine Meis­ter­schaft zu gewin­nen. Teams brau­chen verteilte Rollen und Verant­wort­lich­kei­ten – wer hat den Hut auf und wofür?

Rollen bezie­hen sich dabei sowohl auf inhalt­li­che Rollen (Ich kümmere mich um die Akquise, Du Dich um die Produk­tion) als auch infor­melle Rollen (Koordinator/innen, Antreiber/innen, Netzwerker/innen, Umsetzer/innen, Erfinder/innen, etc.). Ein Thema, das uns oft begeg­net, ist dass die gegen­sei­ti­gen Erwar­tun­gen anein­an­der nicht ausrei­chend klar sind. Die Kern­frage hier lautet: „Was erwarte ich von Dir (in Deiner Rolle in diesem Team), damit ich meine Arbeit gut machen kann?“

Zu dieser Frage Austausch und Klärung zu schaf­fen, ist für viele Teams ausge­spro­chen wert­voll. Nicht selten sind uns die an uns gestell­ten Erwar­tun­gen nicht klar. Häufig hat man sich auf Über­schrif­ten geei­nigt, z.B. „verläss­li­che Zuar­beit“. Aber was bedeu­tet für Sie verläss­lich? Und für Ihre Kolle­gin? Hier gehen die Konzepte, die wir von Begrif­fen wir „Verläss­lich­keit“, „Pünkt­lich­keit“, „Profes­sio­na­li­tät“, „Respekt­voll“, „Führung“, (die Liste ließe sich unend­lich fort­set­zen) sehr weit ausein­an­der. Teams profi­tie­ren sehr davon, hinter die Über­schrif­ten zu schauen und ein tatsäch­li­ches Verständ­nis davon zu erlan­gen, was der/die andere denn tatsäch­lich damit meint.

Sind diese Vorstel­lun­gen nicht geklärt, kann das gravie­rende Auswir­kun­gen haben – bis hin zu schwe­ren Konflik­ten in Teams.

4.) Bezie­hungs­kul­tur – Vertrauen und der Umgang mit Fehlern als Schlüs­sel­ele­mente

Erfolg­rei­che Zusam­men­ar­beit gedeiht auf dem Boden von Vertrauen. Auch im 21. Jahr­hun­dert, auch mit Smart­phones und flie­gen­den Taxis blei­ben wir Menschen, die zu einer Gruppe gehö­ren, gese­hen, ernst­ge­nom­men, gehört werden möch­ten.

Wie gestal­ten Sie und Ihr Team die Bezie­hungs­kul­tur? Wer setzt sich bei strit­ti­gen Diskus­sio­nen durch? Was geschieht bei Fehlern? Wo lernen Sie vonein­an­der? Welche Rituale haben Sie, um Erfolge zu feiern? Wie gehen Sie mit Konflik­ten um? Welche Räume gibt es, um sich gegen­sei­tig kriti­sche und posi­tive Rück­mel­dun­gen zu geben?

Vertrauen entsteht unter ande­rem durch Begeg­nung, Verläss­lich­keit, Kontakt zwischen Menschen. Als Führungs­kraft können Sie auch hier­für Räume schaf­fen und Sie haben einen heraus­ge­ho­be­nen Einfluss auf die Kultur, die Sie in Ihrem Team mitein­an­der pfle­gen (hier können Sie noch mehr über den Weg hin zu einer Fehler­kul­tur in Orga­ni­sa­tio­nen lesen).

Unsere Einla­dung an Führungs­kräfte

Wenn Sie also die Leis­tungs­fä­hig­keit Ihres Teams verbes­sern möch­ten, ist unsere Einla­dung, dass Sie sich den oben genann­ten Fragen alleine und auch gemein­sam mit Ihrem Team stel­len. Unsere Erfah­rung: Das kann rich­tig Spaß machen! Und den wünschen wir Ihnen dabei.

Übri­gens: Wenn Sie das Thema Führung inter­es­siert, dann schauen Sie doch mal hier rein: Führungs­kräf­te­ent­wick­lung bei denk­mo­dell.