Führen in Krisen­zei­ten: fünf Augen­merke guter Krisen­be­wäl­ti­gung

Krisen sind Ausnah­me­si­tua­tio­nen – aber genau dann kommt es auf gute Führung an. Ob tech­ni­sche Ausfälle, wirt­schaft­li­che Schief­la­gen oder plötz­li­che Ereig­nisse wie eine Pande­mie: In der Krise tref­fen Orga­ni­sa­tio­nen oft auf Kontroll­ver­lust, Unsi­cher­heit und emotio­nale Über­for­de­rung. Auch Führungs­kräfte sind davon nicht ausge­nom­men. Gerade in solchen Momen­ten braucht es klare Entschei­dun­gen, emotio­nale Stabi­li­tät und stra­te­gi­sches Handeln. Auch wenn man sich auf Krisen nur begrenzt vorbe­rei­ten kann, lassen sich zentrale Prin­zi­pien guter Krisen­füh­rung iden­ti­fi­zie­ren.

1. Kraft­vol­les Entschei­den und Handeln trotz Unsi­cher­heit

Abwar­ten oder zu langes Analy­sie­ren ist in Krisen­zei­ten riskant. Ob eine Entschei­dung rich­tig oder falsch war, lässt sich ohne­hin erst retro­spek­tiv bewer­ten. Gefragt sind häufig beson­nene und klare Entschei­dun­gen, die kraft­voll umge­setzt werden. Wenn Mitar­bei­tende spüren, hier wird gehan­delt, entsteht oft „Sicher­heit in der Unsi­cher­heit“ – denn zumin­dest schaut die Führung nicht nur zu, sondern gestal­tet aktiv. Das schafft Vertrauen – mindes­tens dann, wenn Führungs­kräfte solche Entschei­dun­gen klar kommu­ni­zie­ren und Verant­wor­tung dafür über­neh­men.

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2. Klare und trans­pa­rente Kommu­ni­ka­ti­ons­ka­näle etablie­ren

Je größer die Unsi­cher­heit, desto mehr Raum für Speku­la­tio­nen. Um in Krisen­zei­ten dem allzu mensch­li­chen “Flur­funk” zu begeg­nen, kann es helfen, kurz­fris­tig einen Kommu­ni­ka­ti­ons­ka­nal zu etablie­ren, der alle Mitar­bei­ten­den erreicht und Neuig­kei­ten trans­pa­rent und klar vermittelt.Führungskräfte soll­ten sich trauen, auch unan­ge­nehme Wahr­hei­ten früh­zei­tig trans­pa­rent zu machen und gleich­zei­tig das Gefühl vermit­teln, hand­lungs­fä­hig zu sein. Das schafft einer­seits Vertrauen, aber auch Orien­tie­rung und Beru­hi­gung in stür­mi­schen Zeiten.

3. Mitar­bei­tende konsul­tie­ren und einbin­den

Mitar­bei­tende sind ein wich­ti­ges Senso­rium in Krisen­zei­ten und letzt­lich die wich­tigste Ressource einer Orga­ni­sa­tion. Neben klaren Entschei­dun­gen braucht es jetzt gleich­zei­tig ein offe­nes Ohr für die Sorgen der Mitar­bei­ten­den sowie die direk­ten Erfah­run­gen der Teams mit Kunden­kon­takt. Hier können je nach Struk­tur und Größe der Orga­ni­sa­tion Formate wie Sprech­stun­den, Einzel­ge­sprä­che oder die Einbin­dung von Mitar­bei­ten­den in einen Krisen­stab, helfen um unter­schied­li­che Sicht­wei­sen und Kompe­ten­zen zusam­men­zu­brin­gen und Entschei­dun­gen schnell zu tref­fen und gemein­sam zu tragen. Das verschafft der Führung Mehr­wert – stärkt aber auch das Vertrauen des Teams in Krisen­ent­schei­dun­gen.

4. Führung auf Distanz bewusst wahr­neh­men

Manche Krisen, wie eine Pande­mie, können verhin­dern, dass man als Team oder Orga­ni­sa­tion zusam­men­kommt. Hier soll­ten Führungs­kräfte schnell sicher­stel­len, dass neue vertrau­ens­stif­tende Routi­nen und Struk­tu­ren etabliert werden, z.B. neue Meeting­for­mate, neue Kommu­ni­ka­ti­ons­struk­tu­ren oder neue Arbeits­ab­läufe. Das kann den Team­zu­sam­men­halt kurz­fris­tig bestär­ken und stellt sicher, Menschen in exis­ten­zi­el­len Unsi­cher­hei­ten oder mit begrenz­tem tech­ni­schem Zugang nicht aus dem Blick zu verlie­ren

5. Selbst­füh­rung stär­ken

Auf eine Führungs­kraft wird in einer Krise beson­ders stark fokus­siert. Gleich­zei­tig sind auch Führungs­kräfte „nur“ Menschen mit ihren eige­nen Ängs­ten, Sorgen und Verun­si­che­run­gen. Um im eige­nen Gleich­ge­wicht zu blei­ben und auch mittel­fris­tig nicht über die eige­nen Kräfte zu wirt­schaf­ten, braucht es Raum für Selbst­re­fle­xion und Selbst­für­sorge. Dabei hilft das Lieb­lings­hobby, tiefe Gesprä­che oder Fragen wie: Wie nehme ich mich selbst in der Krise wahr? Was brau­che ich in meiner Rolle? Die Rahmen­be­din­gun­gen können nur selten beein­flusst werden, so aber zu einem gewis­sen Grad die eige­nen Einstel­lun­gen und Wahr­neh­mun­gen. Ziel sollte es sein, für sich selbst Wege aus Angst und Unsi­cher­heit zu finden, hoff­nungs­volle Aspekte zu iden­ti­fi­zie­ren und Orien­tie­rung zu finden – für sich selbst, aber auch um für andere Orien­tie­rungs­punkt zu werden.

Krisen auch als Chance betrach­ten

Nicht jede Krise hat unmit­tel­bar exis­ten­zi­elle Auswir­kun­gen auf eine Orga­ni­sa­tion. Viele Krisen eröff­nen den Raum und die Chance, Verän­de­run­gen in der eige­nen Orga­ni­sa­tion anzu­sto­ßen und umzu­set­zen. Wenn die erste Verun­si­che­rung einer Krise genom­men ist, können mögli­cher­weise rich­tungs­wei­sende Entschei­dun­gen, Inno­va­tio­nen oder Inves­ti­tio­nen einge­gan­gen werden, die aus der Krise eine Chance machen, um gestärkt daraus hervor­zu­ge­hen. Darauf hinzu­wir­ken ist eine zentrale Führungs­auf­gabe. So kann eine Krise dazu beitra­gen, dass die Wider­stands­kraft und Lösungs­kom­pe­tenz wächst.

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