Konflikte in Orga­ni­sa­tio­nen: Zwei Bril­len als denk­mo­dell

“Unser Führungs­team ist zerstrit­ten und dysfunk­tio­nal. Können Sie da was machen?”

Mit solchen oder ähnli­chen Anlie­gen kommen unsere Kund*innen auf uns zu. In diesem Fall ruft eine Geschäfts­füh­re­rin und beschreibt eine Situa­tion, die sich im Lauf der Monate zuge­spitzt hat: Spar­druck, Markt­dy­na­mi­ken und die Notwen­dig­keit zu stan­dar­di­sie­ren, um wirt­schaft­lich zu blei­ben. Zugleich gibt es aber auch die Sorge, dass zu viel Stan­dar­di­sie­rung und zu wenig indi­vi­du­el­ler Kunden­ser­vice Bestands­kun­den vertreibt. In der Geschäfts­lei­tung wird die Diskus­sion mit der Zeit hitzi­ger. In den Pausen flackert Unge­duld auf, und in den Gesprä­chen mit der Geschäfts­füh­re­rin tauchen einzelne Perso­nen immer häufi­ger als “schwie­rig” auf. Herr X kann mit dem Druck nicht umge­hen, Frau Y hat ihre Leute nicht im Griff … Die Geschäfts­füh­rung fragt sich, ob sie das rich­tige Top-Manage­ment-Team an Bord hat in diesen schwie­ri­gen Zeiten.

Die Frage ist berech­tigt. Und in den meis­ten Fällen zu kurz gesprun­gen. Wir erfah­ren immer wieder, dass Konflikte erklärt werden durch die Persön­lich­keit oder Kompe­tenz einzel­ner Perso­nen. Der wirk­sa­mere Hebel – und damit meist auch die Konflik­t­ur­sa­che – liegt jedoch meist in Struk­tu­ren, Rollen und Entschei­dungs­lo­gi­ken der Orga­ni­sa­tion.

Um das deut­lich zu machen, bieten wir unse­ren Kunden das denk­mo­dell der zwei Bril­len an. Statt eine Antwort zu geben zur Passung von Einzel­per­so­nen, laden wir dazu ein, dieselbe Situa­tion durch zwei verschie­dene Bril­len anzu­schauen. Aber wir begin­nen mit der Brille „Mensch“:

Mit dieser Brille schauen wir auf die betei­lig­ten Menschen. Wer kommu­ni­ziert wie mit wem? Welche Bedürf­nisse, Befürch­tun­gen, Unklar­hei­ten sind im Spiel? Wo sind Erwar­tun­gen verletzt worden? Was trägt jede Person an persön­li­cher Geschichte in einen Konflikt hinein? Welche Führungs­hal­tung bringt jemand mit?

Die Perso­nen-Brille ist die intui­tivste, und sie ist oft die erste, mit der unsere Kund*innen uns ihre Probleme beschrei­ben. Ihr Anlie­gen an uns sind dann Maßnah­men wie Media­tion, Klärungs­ge­sprä­che, Kommu­ni­ka­ti­ons-Work­shops oder auch Einzel­coa­chings der Betei­lig­ten. Alles wich­tige Maßnah­men, die wir auch durch­aus in Kunden­sys­te­men anbie­ten. Manch­mal helfen sie sehr, vor allem dann, wenn ein Konflikt wirk­lich auf einer persön­li­chen Ebene wurzelt: durch eine konkrete Verlet­zung, eine unge­löste Erwar­tung, eine Bezie­hung, die belas­tet ist.

Doch wir beob­ach­ten im Anschluss dann oft das Folgende: Die Stim­mung wird besser, der Konflikt entspannt sich, das Projekt läuft wieder. Und nach eini­gen Mona­ten ist der glei­che Konflikt zurück – manch­mal mit densel­ben Perso­nen, manch­mal sogar mit neuen Akteur*innen.

Bevor wir also uns daher mit der Beset­zung des Top-Manage­ment-Teams unse­rer Kundin beschäf­ti­gen, lohnt ein Blick durch eine zweite Brille.

Schauen wir mit dieser Brille auf einen Konflikt dann fragen wir: Aus welchen Rollen heraus gera­ten die handeln­den Perso­nen in Konflikt? Für welche Ziele und Anfor­de­run­gen der Orga­ni­sa­tion stehen sie? Wozu dient ihr Verhal­ten – was auf den ersten Blick dysfunk­tio­nal scheint?

Denn als syste­misch denkende Berater*innen ist unsere erste Annahme: Der Konflikt wurzelt nicht in den Perso­nen, sondern in der Orga­ni­sa­tion selbst. Das Verhal­ten von Menschen in einer Orga­ni­sa­tion hat einen Sinn.  Auch wenn es manch­mal noch so uner­klär­bar scheint.

In unse­ren Beispiel­fall wird deut­lich: Eine Orga­ni­sa­tion, die gleich­zei­tig Stan­dar­di­sie­rung und Kunden­nähe leis­ten will, kann diese beiden Anfor­de­run­gen nicht in dersel­ben Stelle bündeln. Sie muss sie als unter­schied­li­che Funk­tio­nen ausdif­fe­ren­zie­ren. Kunden­ser­vice und Vertrieb über­neh­men die Aufgabe, dem Kunden möglichst nahe zu kommen. Das ist ihre Funk­tion. Dafür werden sie gebraucht. Die Produk­tion und der kauf­män­ni­sche Bereich hinge­gen über­neh­men die Aufgabe, mit Komple­xi­tät und Aufwand zu wirt­schaf­ten, tech­ni­sche Mach­bar­keit und wirt­schaft­li­che Stan­dar­di­sie­rung zu gewähr­leis­ten. Genau das ist ihre Funk­tion. Wenn beide Berei­che tun, was sie sollen, gera­ten sie notwen­dig in Span­nung zuein­an­der. Und diese Span­nung ist „gewollt“. Sie ist quasi das Wunder, das alle Orga­ni­sa­tio­nen stän­dig voll­brin­gen: Sinn­volle Ziele für die Orga­ni­sa­tion verfol­gen, die sich gegen­sei­tig wider­spre­chen.

Konkret hängt sich der Streit manch­mal an einem einzel­nen Liefer­ter­min auf. Der Vertrieb sagt vier Wochen zu, weil die Kundin anders nicht unter­schreibt. Die Produk­tion meldet acht Wochen, weil zwei andere Aufträge bereits in der Pipe­line sind. Wer hat recht? Beide. Und solange das in jedem Einzel­fall neu ausge­han­delt wird, verbraucht die Orga­ni­sa­tion Ener­gie an der glei­chen Stelle immer wieder – ohne dass eine struk­tu­relle Antwort entsteht.

Mit der Struk­tur­brille verschiebt sich also die Frage. Sie lautet nicht mehr: Wie nähern sich die Perso­nen einan­der an? Sondern: Schafft die Orga­ni­sa­tion es, aus dieser Span­nung gute Entschei­dun­gen zu produ­zie­ren oder produ­ziert sie immer wieder Verlierer*innen und Gewinner*innen? Wo genau wird eine solche Span­nung ausge­tra­gen, mit welcher Entschei­dungs­lo­gik, an welcher Schnitt­stelle? Wie trans­pa­rent sind die Daten für gute Entschei­dungs­fin­dung? (…)

Solange diese Fragen nicht geklärt sind, landet die Span­nung bei den handeln­den Perso­nen, die die Pole verkör­pern. Oftmals tragen sie sie persön­lich aus, manch­mal jahre­lang. Aus einer struk­tu­rel­len Span­nung wird so ein persön­li­cher Konflikt. Das macht müde, belas­tet die Zusam­men­ar­beit und lenkt davon ab, den eigent­li­chen Hebel zu verän­dern: die Orga­ni­sa­tion.. „Herr X kann mit dem Druck nicht umge­hen.“ Ist das wirk­lich so? Oder hat Herr X schlicht­weg keine Klar­heit darüber, wo bestimmte Entschei­dun­gen getrof­fen werden und was die Erwar­tung an ihn in seiner Rolle ist?

Wenn wir mit der Struk­tur­brille auf eine konkrete Span­nung schauen, gibt es eine echte Chance auf orga­ni­sa­tio­nale Verän­de­rung. Die Span­nung geht dann nicht weg, aber sie wird struk­tu­rell rich­tig verhan­delt: Durch Rollen­be­schrei­bun­gen, Entschei­dungs­man­date, Kom-muni­ka­ti­ons­wege etc…

In der konkre­ten Bera­tungs­si­tua­tion mit unse­ren Kund*innen hilft es uns häufig im ersten Schritt Empa­thie für die jeweils andere Seite aufzu­bauen. Die eigene Perspek­tive zu verlas-sen und „von außen“ drauf­zu­schauen. Dazu hilft uns ein bestimm­tes Werk­zeug: das Wer-tequa­drat von Frie­de­mann Schulz von Thun, dem bekann­ten syste­mi­schen Vorden­ker.

Das Werte­qua­drat geht von der Annahme aus, dass jede Tugend eine Schwes­ter-Tugend hat, die mit ihr in Span­nung steht: beide brau­chen einan­der, um nicht in eine Über­trei­bung zu kippen.

Bei unse­rer Eingangs­frage – Stan­dar­di­sie­rung und Kunden­nähe – fragt das Werte­qua­drat also nicht: Welche der beiden ist rich­tig? Es fragt: Was wäre ein Zuviel des Guten, auf jeder Seite?

Aus zu viel Stan­dar­di­sie­rung wird Büro­kra­tie, Reali­täts­ver­lust, Verlust von Kunden­wirk­lich­keit. Zuviel Kunden­nähe wird Belie­big­keit, Selbst­aus­beu­tung, Bauch­la­denstra­te­gie. Beide Über­trei­bun­gen unter­lau­fen das, was sie eigent­lich sichern woll­ten.

Damit zeigt sich: Beide Pole brau­chen einan­der, weil keine Über­trei­bung gut endet. Das eine Gute braucht das andere Gute, um nicht in die eigene Über­trei­bung zu kippen. Das verschiebt das Gespräch. Und so wird von “Wer hat recht?” ein “Wie balan­cie­ren wir die beiden, ohne dass eine Seite kippt?”.

Das Werte­qua­drat ist eines unse­rer Lieb­lings-Denk­mo­delle, weil es zwischen den beiden Bril­len vermit­telt: Es nimmt psycho­lo­gisch ernst, dass Menschen sich für ihren Pol einset­zen, und macht zugleich struk­tu­rell sicht­bar, dass beide Pole für die Orga­ni­sa­tion notwen­dig sind. Wer das Werte­qua­drat einmal verstan­den hat, kann es im Alltag selbst­stän­dig nutzen. Ob bei großen Stra­te­gie-Span­nun­gen als auch bei klei­nen Bereichs­kon­flik­ten. Und versteht auch: der gegen­sei­tige Vorwurf ist häufig nicht die Einsicht, dass es die „andere Quali­tät“ auch braucht, sondern die Sorge, es könnte jeweils zu einem „zu viel des Guten“ kommen.

In der Bera­tung brau­chen wir selbst­ver­ständ­lich beide Bril­len. Wir müssen sie aber gut unter­schei­den und uns bewusst sein, wo der wirk­li­che Hebel für orga­ni­sa­tio­na­les Lernen steckt.

Es ist aber im zwei­ten Schritt Struk­tur­brille, die uns darin leitet, echte Hebel und trag­fä­hi­gen Lösun­gen zu finden. Durch Perspek­tiv­wech­sel wird plötz­lich klar, aus welchem Orga­ni­sa­ti­ons­in­ter­esse sich jemand für einen Pol einsetzt und wo die Span­nung wirk­lich sitzt. Abge­lei­tet daraus können unsere Kunden pass­ge­naue Antwor­ten finden: Wo braucht es eine andere Entschei­dungs­rou­tine, Rollen­klä­run­gen oder einen trans­pa­ren­ten Prozess, damit die Span­nung gut ausba­lan­ciert wird?

Das Werte­qua­drat ist das Schar­nier zwischen beiden Bril­len. Es macht fühl­bar, was sonst nur struk­tu­rell verstan­den würde und bringt damit die zweite Brille so in den Raum, dass auch jene mitge­hen können, die zunächst nur die erste Brille tragen.

Was das für eine Gute Orga­ni­sa­tion bedeu­tet

Gute Orga­ni­sa­tio­nen besei­ti­gen Span­nun­gen nicht. Sie schaf­fen Struk­tu­ren, in denen Span­nun­gen balan­ciert und entschei­den werden können. So blei­ben sie hand­lungs­fä­hig – auch unter wider­sprüch­li­chen Anfor­de­run­gen – und machen den Kopf frei fürs Wesent­li­che.

Konflikte zwischen Berei­chen sind aus dieser Sicht nicht ein Zeichen von Versa­gen, sondern oft im Gegen­teil: ein Zeichen, dass beide Berei­che ihre Aufgabe ernst nehmen. Sie zeigen, wo die Orga­ni­sa­tion lebt. Die Frage ist nicht, ob sie auftau­chen, sondern, ob die Orga­ni­sa­tion dafür Räume hat, in denen sie produk­tiv werden.

Bevor ich also Perso­nen im Top-Manage­ment austau­sche, ist es sinn­voll zu über­prü­fen, ob die Ziele der einzel­nen Berei­che sinn­voll mitein­an­der ausge­han­delt werden können. Das nimmt auch die Geschäfts­füh­rung mit in ihre Pflicht und Rolle: Dafür zu sorgen, dass alle Orga­ni­sa­ti­ons­ein­hei­ten die Infor­ma­tio­nen und Struk­tu­ren haben, um inner­halb ihrer Rollen­un­ter­schiede sinn­volle Entschei­dun­gen zu tref­fen. Wenn dem nicht so ist, hilft keine Neube­set­zung, zwischen­mensch­li­che Media­tion oder Einzel­coa­ching.

Kommt es dennoch vor, dass Menschen und ihre Verhal­ten­s­prä­fe­ren­zen nicht zur Kultur einer Orga­ni­sa­tion passen? Natür­lich kommt das vor! Manch­mal hilft es sowohl der Orga­ni­sa­tion als auch den Perso­nen selbst, eine Orga­ni­sa­tion zu verlas­sen. Unsere Erfah­rung ist jedoch, dass Orga­ni­sa­tio­nen die struk­tu­rel­len Ursa­chen von Konflik­ten häufig unter­schät­zen und indi­vi­du­elle Ursa­chen über­schät­zen. Wir tun den Menschen einen Gefal­len, wenn wir Ursa­chen für ihr Verhal­ten in den Verhält­nis­sen suchen – und schö­ner­weise sind Struk­tu­ren sogar einfa­cher zu verän­dern als Persön­lich­kei­ten.

Wie das ganz prak­tisch in der Bera­tung umset­zen, kannst du bei uns lernen: Im März star­tet der nächste Durch­gang unse­rer Ausbil­dung in „Bera­tung und Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung“

Wenn Sie diese Fragen in Ihrer Orga­ni­sa­tion beschäf­ti­gen, spre­chen Sie uns gerne an: [Hier unver­bind­li­ches Gespräch buchen].