Mitar­bei­ten­den­ge­sprä­che, die was brin­gen: 10 Tipps für Führungs­kräfte

Mitar­bei­ten­den­ge­sprä­che sind ein wich­ti­ges Element erfolg­rei­cher Perso­nal­füh­rung. Gleich­zei­tig werden sie zuneh­mend durch stan­dar­di­sierte Gesprächs­bö­gen sinn­ent­leert. Das Ergeb­nis ist nicht selten Frust auf allen Seiten. Was können Sie tun, um die Kraft der Gesprä­che wieder zu erwe­cken?

Mal ehrlich: Freuen Sie sich auf Ihr nächs­tes Mitar­bei­ten­den­ge­spräch? Oder kennen Sie jeman­den, der oder die das tut? Was ist nur gesche­hen, dass ein Instru­ment, das so hilf­reich und nütz­lich in der tägli­chen Führungs­ar­beit sein kann, so unpo­pu­lär gewor­den ist?

Wir beob­ach­ten folgende Tenden­zen:

• Mitar­bei­ten­den­ge­sprä­che werden zuneh­mend durch starre Leit­fä­den und vorge­schrie­bene Doku­men­ta­tio­nen forma­li­siert;
• Weder Führungs­kräfte noch Mitar­bei­tende haben das Gefühl, wirk­lich mitein­an­der zu spre­chen, sondern genü­gen einer Forma­lie;
• Das führt zu Zynis­mus und Unzu­frie­den­heit.

Dabei sind Mitar­bei­ten­den­ge­sprä­che ausge­spro­chen wich­tig und nütz­lich im Führungs­all­tag. Und zwar geht es dabei darum – nicht wie im Alltag, Jour Fixes oder Projekt­be­spre­chun­gen – darüber zu spre­chen, was als nächs­tes zu tun ist. Es geht darum, die gemein­same Zusam­men­ar­beit zu reflek­tie­ren. Also zu fragen: „Wie ging es Dir und mir in der Zusam­men­ar­beit?“ „Welche Freu­den und welche Irri­ta­tio­nen sind entstan­den?“ „Und was können wir beide tun, um in Zukunft noch besser oder weiter­hin gut zusam­men­zu­ar­bei­ten?“

Bei einem Mitar­bei­ten­den­ge­spräch geht es also um Kontakt, Offen­heit, Vertrauen und Inter­esse. All das wird durch über­mä­ßige Forma­li­sie­rung gestört. Unsere Empfeh­lun­gen lauten daher:

Unsere Top 10 für Mitar­bei­ten­den­ge­sprä­che

1. Legen Sie den Leit­fa­den beiseite

So gut gemeint und groß­ar­tig formu­liert manche Leit­fä­den für Mitar­bei­ten­den­ge­sprä­che sind: Häufig verhin­dern sie den direk­ten Kontakt zwischen Führungs­kraft und Mitarbeiter*in. Dieser Kontakt ist aber das, was ein echtes Mitar­bei­ten­den­ge­spräch wirk­sam und erfolg­reich werden lässt.

2. Verzich­ten Sie auf „Schul­no­ten“

Nicht selten beob­ach­ten wir in Orga­ni­sa­tio­nen Vorla­gen für Mitar­bei­ten­den­ge­sprä­che, die in ihrer Wirkung einen star­ken „Ich werde hier bewer­tet wie in der Schule“-Kontext aufma­chen. Wenn zum Beispiel die Team­fä­hig­keit der Mitar­bei­ten­den auf einer Skala von 1–5 einge­schätzt werden muss. Das hat fatale Auswir­kun­gen. Denn das Gespräch, in dem es eigent­lich um einen vertrau­ens­vol­len Austausch gehen soll, wird besten­falls zur „Zeug­nis­über­gabe“ und schlech­tes­ten­falls zum großen Frus­t­er­leb­nis.

3. Setzen Sie einen klaren Fokus

Defi­nie­ren und kommu­ni­zie­ren Sie im Vorfeld, was Sie im Gespräch errei­chen möch­ten. Unser Vorschlag: Verste­hen Sie das Gespräch grob wie eine Retro­spek­tive. Das heißt: „In unse­rer Zusam­men­ar­beit in den letz­ten 3 Mona­ten: Welche Freu­den und welche Irri­ta­tio­nen sind entstan­den?“ „Und was können wir beide tun, um in Zukunft noch besser oder weiter­hin gut zusam­men­zu­ar­bei­ten?“ „Welche gegen­sei­ti­gen Erwar­tun­gen haben wir dafür anein­an­der?“

4. Gründ­li­che Vorbe­rei­tung

Sowohl Führungs­kräfte als auch Mitar­bei­tende soll­ten sich gut vorbe­rei­ten – und die Möglich­keit zur Vorbe­rei­tung haben. Dafür ist es wich­tig, den Fokus des Gesprä­ches recht­zei­tig an die Mitar­bei­ten­den zu kommu­ni­zie­ren und zu bitten, sich entspre­chend vorzu­be­rei­ten. Diese Vorbe­rei­tung braucht Zeit auf beiden Seiten – und bestimmt stark mit über die Quali­tät des Gesprä­ches.

5. Passen­des Setting wählen

Schaf­fen Sie eine Atmo­sphäre, in der Sie und die Mitar­bei­ten­den sich wohl­füh­len, ihre Meinun­gen, Ideen und Beden­ken offen zu äußern und in der Sie unge­stört spre­chen können. Das bedeu­tet prak­tisch: Keine Termin­hetze, keine Unter­bre­chun­gen, kein Abha­ken eines Gesprächs­pro­to­kolls. Manch­mal ist ein Spazier­gang gut geeig­net – oder ein neutra­ler Gesprächs­ort.  

6. Konstruk­ti­ves Feed­back geben und empfan­gen

Üben Sie sich im Geben und Anneh­men von Feed­back. Fokus­sie­ren Sie auf konkrete Verhal­tens­wei­sen und deren Auswir­kun­gen, nicht auf die Person. Eine Einfüh­rung in profes­sio­nel­les Feed­back­pra­xis hilft, wirk­sa­me­res Feed­back zu geben. Denn: Wir erle­ben es recht selten, dass Feed­back so gege­ben wird, dass die andere Seite es auch anneh­men kann. Laden Sie als Führungs­kraft zudem aktiv zu Feed­back ein, fragen Sie nach, versu­chen Sie Ihr Gegen­über best­mög­lich zu verste­hen.

In unse­rem bevor­ste­hen­den Trai­ning Führungs­kräf­te­ent­wick­lung erhal­ten Sie in einem vertrau­ens­vol­len Rahmen wert­volle Tipps für konstruk­ti­ves Feed­back, die Sie sofort in Ihrem nächs­ten Mitar­bei­ten­den­ge­spräch anwen­den können.

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7. The Coaching Habit

Gehen Sie nicht davon aus, ihr Gegen­über bereits zu kennen und verstan­den zu haben. Stel­len Sie Fragen und blei­ben sie neugie­rig. Was meint die Mitar­bei­te­rin, wenn Sie sagt, dass sie im Projekt x unzu­frie­den war? Worüber genau? In welchen Situa­tio­nen? Was wäre hilf­reich gewe­sen? Gibt es eine Bitte oder Anlie­gen an Sie?

8. Gehalts­the­men ausklam­mern

Tren­nen Sie Mitar­bei­ten­den­ge­sprä­che klar von Gehalts­ver­hand­lun­gen. Dies ermög­licht einen offe­ne­ren Austausch über Leis­tung und Entwick­lung und lässt das oft mit Angst oder Stress besetzte Thema Geld außen vor. Rahmen, Ziel und beab­sich­tig­ter Modus sind für das Gespräch ausschlag­ge­ben und bedür­fen daher einer Vorab­klä­rung: Worüber spre­chen wir heute (nicht)?

9. Ergeb­nisse nach­ver­fol­gen

Soll­ten Sie konkrete Verein­ba­run­gen getrof­fen und Entwick­lungs­ziele defi­niert haben, doku­men­tie­ren Sie diese im Nach­gang gemein­sam. Planen Sie konkrete Schritte zur Umset­zung und Über­prü­fung ein. Das zeugt von Konsis­tenz und Bestä­ti­gung der guten Absich­ten hinter den Gesprä­chen und bietet den Raum, gemein­sam an etwas zu arbei­ten.

10. Regel­mä­ßig­keit etablie­ren

Führen Sie Mitar­bei­ten­den­ge­sprä­che in regel­mä­ßi­gen Abstän­den, nicht nur einmal im Jahr. Dies ermög­licht eine konti­nu­ier­li­che Entwick­lung und früh­zei­ti­ges Reagie­ren auf Heraus­for­de­run­gen. Erhöhte Kommu­ni­ka­ti­ons­pra­xis birgt viel Poten­zial: Zuge­hö­rig­keit, Kompe­tenz­emp­fin­den, Wissens­ma­nage­ment und psycho­lo­gi­sche Sicher­heit.

Durch die Anwen­dung dieser Tipps können Sie eine Gesprächs­kul­tur etablie­ren, die sowohl die indi­vi­du­elle Entwick­lung als auch den Orga­ni­sa­ti­ons­er­folg unter­stützt. Nutzen Sie diese Gele­gen­hei­ten, um Vertrauen aufzu­bauen, Poten­ziale zu entfal­ten und gemein­sam an der Verwirk­li­chung Ihrer Mission zu arbei­ten.