New Work needs Inner Work: Was es für eine gelun­gene Trans­for­ma­tion zur Selbst­or­ga­ni­sa­tion braucht

Immer mehr Orga­ni­sa­tio­nen suchen nach Arbeits­mo­del­len, die sie in einer zuneh­mend komple­xer und unsi­che­rer werden­den Welt ziel­ge­rich­tet arbei­ten lässt. Ange­regt wurden viele durch die Erfolgs­bei­spiele aus dem 2014 erschie­nen Buch “Reinven­ting Orga­niza­ti­ons”. Orga­ni­sa­tio­nen, die sich auf den Weg gemacht haben und sich in mehr Agili­tät und Selbst­or­ga­ni­sa­tion versu­chen, sind oft über­rascht, dass der Weg doch stei­ni­ger ist, als ange­nom­men. Die einge­setz­ten Metho­den, Struk­tur­än­de­run­gen und Entschei­dungs­modi führen nicht immer zur gewünsch­ten Wirkung und sind bei Weitem keine Selbst­läu­fer. Warum ist das so?!

Fokus auf die innere Dimen­sion

Das nun erschie­nene Buch von Joanna Brei­den­bach und Bettina Rollow “New Work needs Inner Work”  nennt die mögli­che Ursa­che gleich im Titel. Demnach greift die Trans­for­ma­tion einer Orga­ni­sa­tion durch Einfüh­rung von neuen Prozes­sen und Struk­tu­ren zu kurz.

Diese äuße­ren Verän­de­run­gen führen nicht notwen­di­ger­weise zu einer Verän­de­rung der darin arbei­ten­den Indi­vi­duen und deren Verhal­ten in der Zusam­men­ar­beit, noch verän­dert es seit langem gelebte Muster und Selbst­ver­ständ­lich­kei­ten. Denn auch die zentra­len Zuta­ten einer Orga­ni­sa­ti­ons­kul­tur – Mind­set, Werte und Haltung – sind mindes­tens genauso wich­tig und müssen zentra­ler Bestand­teil einer Trans­for­ma­tion sein. Zur Orien­tie­rung grei­fen die Autorin­nen auf das AQAL-Modell (Ken Wilber) zurück (siehe Grafik), dass die vier zentra­len Dimen­sio­nen (Innen-Außen, Indi­vi­duum-Kollek­tiv) beschreibt.

Arbeit am Reife­grad der Orga­ni­sa­tion

Weiter­hin grei­fen die Autorin­nen die Gedan­ken aus dem Buch Reinven­ting Orga­niza­ti­ons von Frede­ric Laloux auf. In diesem Buch unter­suchte Laloux 12 Orga­ni­sa­tio­nen unter­schied­lichs­ter Art und Größe, die quasi New Work leben. Laloux beschreibt Orga­ni­sa­tio­nen mit einem Reife­grad, die sich durch Selbst­ma­nage­ment, Ganz­heit­lich­keit und evolu­tio­nä­rer Zweck auszeich­nen. Gemein­sam haben sie. dass der Zweck der Orga­ni­sa­tion nicht top-down verord­net wird, sondern durch Mitar­bei­tende mit einem ausge­präg­ten Senso­rium konti­nu­ier­lich und emer­gent voran­ge­trie­ben wird. Auch bei Laloux haben die Orga­ni­sa­tio­nen insbe­son­dere an den “inne­ren Aspekte” gear­bei­tet und fallen weni­ger durch ein bestimm­tes Orga­ni­sa­ti­ons­mo­dell (“außen”) auf. Für uns liest sich auch daraus: Selbst­or­ga­ni­sa­tion ist kein Selbst­zweck und Selbst­or­ga­ni­sa­tion lässt sich nicht mit einer „alten Denke“ in einer Orga­ni­sa­tion „einfüh­ren“. Der Aufbruch in die Selbst­or­ga­ni­sa­tion sollte demnach den Reife­grad der eige­nen Orga­ni­sa­tion in den Blick nehmen und selbst­kri­tisch hinter­fra­gen, wo die eigene Orga­ni­sa­tion, die Teams und Mitar­bei­ten­den stehen (mehr dazu können Sie hier nach­le­sen). Rollow und Brei­den­bach spre­chen hier von einer “Stand­ort­be­stim­mung”.

Balance von Innen und Außen

In einem weite­ren Modell beschrei­ben Bettina Rollow und Joanna Brei­den­bach graphisch sehr plas­tisch, wie sich die Balance von Innen und Außen in einer Orga­ni­sa­tion verschiebt – auf dem Konti­nuum von hier­ar­chisch hin zu selbst­or­ga­ni­siert. In klas­sisch-büro­kra­ti­schen Orga­ni­sa­tio­nen sind die äuße­ren Struk­tu­ren und Prozesse fest veran­kert. Menschen werden von Führungs­kräf­ten orga­ni­siert. Die indi­vi­du­el­len Mitar­bei­ten­den sind weit­ge­hend austausch­bar und indi­vi­du­elle Bedürf­nisse eher zurück­ge­stellt. Die Stabi­li­tät basiert maßgeb­lich auf dieser äuße­ren Dimen­sion. Je mehr die Funk­ti­ons-/Macht­hier­ar­chie in Rich­tung Selbst­or­ga­ni­sa­tion geht, desto mehr dreht sich die Logik um. Äußere Struk­tu­ren, die maßgeb­lich für Sicher­heit und Stabi­li­tät sorgen, werden aufge­ge­ben und müssen durch innere Entwick­lung ersetzt werden, die für Sicher­heit und Stabi­li­tät des Indi­vi­du­ums sorgen. An dieser Stelle werden Vertrauen, Empa­thie, Trans­pa­renz und Kolla­bo­ra­tion im Zusam­men­spiel zum wesent­li­chen Kit. Indi­vi­duen sind im agilen System nicht mehr so leicht austausch­bar, sondern bilden wich­tige Rollen und Funk­tio­nen im System aus. Deshalb braucht es aus Sicht der Autorin­nen eine Balance zwischen dem Innen und dem Außen. Je selbst­or­ga­ni­sier­ter die Orga­ni­sa­tion werden soll und äußere Struk­tu­ren sich redu­zie­ren, desto mehr muss der Schwer­punkt auf die Entwick­lung der inne­ren Dimen­sion gelegt werden.

Trans­for­ma­tion als stei­ni­ger Pfad

Das ist für viele vermut­lich auf den ersten Blick ein eher ernüch­tern­des Bild, weil eine Umstruk­tu­rie­rung hier nicht ausrei­chend ist. Die Arbeit nur an der äuße­ren Dimen­sion folgt doch zu sehr der Versu­chung: “Wasch mich, aber mach mich nicht nass!” Der Weg über die innere Dimen­sion ist vermut­lich reibungs­vol­ler, inten­si­ver und anstren­gen­der, aber führt die Orga­ni­sa­tion schnel­ler an den Kern der Trans­for­ma­tion, wie unterschiedliche/unvereinbare Werte im Team, Macht- und Status­ver­lus­ten von Führungs­per­so­nal, Trans­pa­renz der eige­nen Arbeit, hohe indi­vi­du­elle Verant­wor­tung, etc.

Unschärfe und Ernüch­te­rung blei­ben

So indi­vi­du­ell wie der Weg der Selbst­or­ga­ni­sa­tion beschrit­ten werden kann, so wenig allge­mein­gül­tig können Antwor­ten sein. Das Buch nimmt sich vor, ein praxis­ori­en­tier­tes Hand­buch für die Einfüh­rung von Selbst­or­ga­ni­sa­tion zu sein – aber es führt kein Weg am Ausde­kli­nie­ren der Vorge­hens­wei­sen für die eigene Orga­ni­sa­tion vorbei. Die Autorin­nen zeigen einen Weg auf und geben dafür Mittel an die Hand.

New Work needs Inner Work kommt zur rich­ti­gen Zeit, weil es den Fokus darauf rich­tet, was es wirk­lich braucht, damit New Work gelin­gen kann.

In eige­ner Sache

Wer an einem frühen Punkt von Agili­tät und Selbst­or­ga­ni­sa­tion steht, könnte sich für unser Trai­ning „Agile Metho­den“ inter­es­sie­ren. In zwei Tagen arbei­ten wir die Essenz von Agili­tät heraus, tauchen in gängige Metho­den ein und erfah­ren, wie voraus­set­zungs­voll dabei die Seite von „Inner Work“ ist.