Syste­mi­sche Zukunfts­sze­na­rien in der Bera­tung

7. November 2011 von Dirk Jung

Zukunfts­sze­na­rien und Szena­rien im Allge­mei­nen sind ein bewähr­tes Instru­ment der Stra­te­gie­ent­wick­lung und der poli­ti­schen Bera­tung. Aber sie stehen in dem Ruf, kompli­ziert zu sein – zu Unrecht!

Zuge­ge­ben leider entwer­fen Forschungs­ein­rich­tun­gen und Think Tanks allzu oft komplexe Zukunfts­bil­der, deren innere Logik von Leser*innen kaum noch nach­voll­zo­gen werden kann. In der Bera­tung hinge­gen sind solche Szena­rio­tech­ni­ken am wirk­sams­ten, an deren Herstel­lung die Klient*innen aktiv betei­ligt sind. Dieser Arti­kel skiz­ziert die Grund­züge einer von denk­mo­dell entwi­ckel­ten Methode, die ihre Wurzeln im syste­mi­schen Denken hat und sowohl in Einzel­ar­beit als auch in mode­rier­ter Grup­pen­ar­beit Anwen­dung findet. Ebenso wich­tig wie die Beschrei­bung der Methode ist die Beschrei­bung der menta­len Prozesse, die bei den Anwen­dern ablau­fen, während sie mit Hilfe der Szena­rio­tech­nik mögli­che Zukunfts­bil­der entwer­fen.

Szena­rio – Was ist das genau?

Begin­nen wir damit, was ein Szena­rio nicht ist. Es ist keine Prognose darüber, wie die Zukunft sein wird. Zwar kann man immer disku­tie­ren, welchem Szena­rio man die höchste Wahr­schein­lich­keit beimisst, das zentrale Anlie­gen eines Szena­rios ist es jedoch zunächst, mögli­che Zukunfts­zu­stände und die Bedin­gun­gen ihres Zustan­de­kom­mens zu beschrei­ben. Ein Szena­rio ist auch keine Vision, denn letz­tere enthält in star­kem Maße das Element des subjek­ti­ven Willens (“Wir wollen, dass die Zukunft so sein soll, unge­ach­tet aller Sach­zwänge!”). Ein Szena­rio ist ebenso wenig gleich­zu­set­zen mit einem Ziel oder einer Planung, es kann jedoch die Vorstufe zu stra­te­gi­schen Entschei­dun­gen bilden, die dann in konkre­ten Maßnah­men münden.

Szena­rien – Wozu sind sie nütze?

In der Bera­tung und der Stra­te­gie­ent­wick­lung erfül­len Szena­rien vor allem vier Funk­tio­nen:

  • Sensi­bi­li­sie­rung von Entscheidungsträger*innen für die mögli­chen Konse­quen­zen ihres Handeln oder Nicht-Handelns,
  • Früh­zei­tige Vorbe­rei­tung auf mögli­che Entwick­lun­gen in der Zukunft,
  • Ablei­tung konkre­ter Maßnah­men, um nega­ti­ven Szena­rien aktiv entge­gen­zu­wir­ken oder sich gegen solche zu schüt­zen,
  • Ablei­tung von Maßnah­men, um das Zustan­de­kom­men posi­ti­ver Szena­rien zu fördern.

Der klas­si­sche lineare Ansatz

Wer in der Lite­ra­tur oder im Inter­net nach dem Stich­wort „Szena­rien” forscht, findet häufig Vari­an­ten der folgen­den Graphik, mit der das Vorge­hen der klas­si­schen Szena­rio­tech­nik illus­triert wird.

Die Graphik illus­triert die Vorge­hens­weise:

Graphik einer denkmodell-Szenarienentwicklung.
  • Man iden­ti­fi­ziert eine Anzahl von Fakto­ren, von denen man annimmt, dass sie durch ihre mögli­chen unter­schied­li­chen „Zustände” die Zukunft des ausge­wähl­ten Themas entschei­dend beein­flus­sen, z.B. „Infla­ti­ons­rate” oder „Anzahl der akti­ven Atom­kraft­werke in Europa”.
  • Für jeden dieser Fakto­ren werden eine Reihe von mögli­chen zukünf­ti­gen Zustän­den defi­niert, zum Beispiel „Infla­ti­ons­rate 5%, 3%, 0%“, oder „über 200 Kern­kraft­werke, 100–200, unter 100”. Dabei versucht man, inner­halb eines „Wahr­schein­lich­keit­strich­ters” zu blei­ben, also nicht völlig absurde Vari­an­ten einzu­be­zie­hen.
  • In einem drit­ten Schritt werden die Vari­an­ten der verschie­de­nen Fakto­ren zu mögli­chen Zukunfts­bil­dern zusam­men­ge­fasst. Auch hier­bei wird nicht belie­big kombi­niert, sondern man konzen­triert sich auf solche Szena­rien, die nach common sense und Expert*innenmeinung „beden­kens­werte” mögli­che Zukunfts­ent­wick­lun­gen darstel­len. Häufig beginnt man dabei mit einem „Null-Szena­rio”, das auf der Konti­nui­tät aller gegen­wär­ti­gen Faktor­zu­stände beruht, um danach mehr oder weni­ger starke Abwei­chun­gen davon zu beschrei­ben.

Der syste­mi­sche Szena­rio-Ansatz – Syste­mi­sche Szena­ri­en­ent­wick­lung

Die oben darge­stellte lineare Tech­nik weist eine offen­sicht­li­che metho­di­sche Schwä­che auf. Sie stellt nämlich die einzel­nen Fakto­ren des Szena­rios unver­bun­den und unge­wich­tet neben­ein­an­der. Der syste­mi­sche Ansatz hinge­gen verknüpft die Fakto­ren zu einem einfa­chen System­mo­dell, indem er zunächst ihren wech­sel­sei­ti­gen Einfluss aufein­an­der bewer­tet und darstellt.

Dabei bedient er sich einer Tech­nik, die unter dem Stich­wort „Vernetz­tes Denken” in den 80iger und 90iger Jahren vor allem von dem bekann­ten Umwelt­ex­per­ten und Ökono­men Fred­ric Vester1 entwi­ckelt und propa­giert wurde. Dabei wird mit Hilfe einer einfa­chen Matrix die Einfluss­stärke jedes ausge­wähl­ten Faktors auf alle ande­ren Fakto­ren einge­schätzt und grob mit Zahlen zwischen 0 (=kein direk­ter Einfluss) und 3 (=star­ker Einfluss) verse­hen.

Die folgende Grafik zeigt den Aufbau einer solchen Matrix. In ihr können theo­re­tisch belie­big viele Fakto­ren mitein­an­der verknüpft werden, in der Praxis bildet eine Anzahl von 10–12 Fakto­ren jedoch schon eine Grenze hinsicht­lich Zeit­be­darf und Komple­xi­tät.

Grafik 2: Beispiel Einfluss­ma­trix

Durch die Matrix kann die Bedeu­tung jedes Faktors letzt­lich durch zwei Summen beschrie­ben werden: Die Aktiv­summe kenn­zeich­net die Gesamt­stärke des Einflus­ses, die ein Faktor im System(modell) ausübt, die Passiv­summe gewich­tet die Gesamt­heit aller Einflüsse, denen ein Faktor im System ausge­setzt ist.

Graphik eines denkmodell-Szenarienentwicklung Wirkgefüges.
Grafik 3: Verknüp­fung der Zukunfts­fak­to­ren als Wirk­ge­füge

Die Ergeb­nisse der Matrix werden auf zwei­fa­che Weise visua­li­siert. Zum einen kann mit Hilfe eines Koor­di­na­ten­sys­tems mit den Achsen „Aktiv­summe” und „Passiv­summe” der rela­tive Ort jedes Faktors im Verhält­nis zu den übri­gen Fakto­ren bestimmt werden. Zum ande­ren können die Bezie­hun­gen zwischen den Fakto­ren durch Pfeile unter­schied­li­cher Dicke in einem so genann­ten „Wirk­ge­füge” darge­stellt und nach­voll­zo­gen werden.

Spazier­gang im System – Was wäre, wenn…?

Jetzt ist eine Entschei­dung darüber möglich, welche der Fakto­ren als Ausgangs­punkte für die Szena­ri­en­bil­dung auszu­wäh­len sind. Es handelt sich dabei in aller Regel um die einfluss­stärks­ten Fakto­ren im System, denn wenn diese ihren Zustand verän­dern (zum Beispiel Infla­ti­ons­rate steigt oder sinkt), reagiert der Rest des Systems rela­tiv stark und deut­lich. Das Wirk­ge­füge erlaubt nun einen virtu­el­len „Spazier­gang im System”, indem man die Zustands­än­de­rung eines oder mehre­rer solcher Fakto­ren als Ausgangs­punkt annimmt und dann mit Hilfe der Pfeile die Auswir­kun­gen im System einschätzt und entspre­chend verba­li­siert.
Obwohl es sich hier­bei nicht um eine streng wissen­schaft­li­che Analyse handelt, erhält man eine Anlei­tung zu sehr komple­xen Über­le­gun­gen und Fragen, zum Beispiel:

  • Wie werden die ande­ren Fakto­ren voraus­sicht­lich reagie­ren? Welche direk­ten und indi­rek­ten Effekte sind im System zu erwar­ten?
  • Wo sind Rück­kop­pe­lungs­schlei­fen zu erwar­ten? Welche Dyna­mik entfal­ten sie?
  • Wo sind Subsys­teme zu beob­ach­ten mit hoher Eigen­dy­na­mik?
  • Welche Auswir­kun­gen haben die System­ver­än­de­run­gen auf den Ausgangs­fak­tor selbst?

Szena­rien als komplexe System­zu­stände

Auf diese Weise können komplexe zukünf­tige System­zu­stände plau­si­bel beschrie­ben werden einschließ­lich der Wirkungs­dy­na­mik der betei­lig­ten Fakto­ren.

Vor allem in poli­ti­schen Analy­sen kann noch eine weitere Vari­ante einge­setzt werden, bei der die Verän­de­rung der Einfluss­stär­ken selbst zum Gegen­stand der Zukunfts­über­le­gun­gen wird, d.h. wenn also die Wirkungs­pfeile in Grafik 2 „dicker” oder „dünner” werden. Diese Vari­ante ist beson­ders inter­es­sant, wenn die Fakto­ren aus gesell­schaft­li­chen Akteu­ren bestehen, zum Beispiel poli­ti­sche Parteien und andere Stake­hol­der­grup­pen, deren Macht und Einfluss aufein­an­der in den Szena­rien syste­ma­tisch vari­iert wird.

Und immer an die Lesen­den denken!

Szena­rien auf diese Weise herzu­stel­len ist eine Sache, eine andere Sache ist es, sie so zu beschrei­ben, dass unbe­tei­ligte Dritte sie plau­si­bel finden und sinn­lich-konkret nach­voll­zie­hen können. Hierzu gehört neben einer eindrück­li­chen Beschrei­bung der jewei­li­gen System­zu­stände vor allem auch eine aussa­ge­fä­hige Über­schrift, die den jewei­li­gen Zustand plaka­tiv auf den Punkt bringt.

Beispiel 1: Kompass 2020

Die Fried­rich-Ebert-Stif­tung reali­sierte 2007 mit Unter­stüt­zung von denk­mo­dell und der hier beschrie­be­nen Methode das Projekt „Kompass 2020”, bei dem im Kontext der deut­schen EU-Rats­prä­si­dent­schaft und des Vorsit­zes bei der G8 ein Beitrag zur Debatte über Deutsch­lands Ziele, Rolle und Stra­te­gien in den inter­na­tio­na­len Bezie­hun­gen geleis­tet werden sollte.

Hierzu wurden unter ande­rem Szena­rien für die stra­te­gisch wich­tigs­ten Themen und Regio­nen der deut­schen Außen­po­li­tik erstellt. Alle Texte stehen hier frei zum down­load zur Verfü­gung. Sie sind hervor­ra­gende Beispiele für eine gelun­gene Verba­li­sie­rung von Szena­rio-Ergeb­nis­sen. Zum Beispiel nennt der Beitrag von Chris­tos Katsioulis & Gero Maaß über die Zukunft der Euro­päi­schen Union zunächst expli­zit die sechs Fakto­ren seines System­mo­dells, nämlich

  1. das Poten­tial der euro­päi­schen Wirt­schaft und Gesell­schaf­ten, Inno­va­tio­nen hervor­zu­brin­gen,
  2. die Inter­pre­ta­tion inner­eu­ro­päi­scher Soli­da­ri­tät ange­sichts einer gewach­se­nen Gemein­schaft mit größe­ren Unter­schie­den,
  3. die Veran­ke­rung der EU in ihrer Nach­bar­schaft,
  4. die Einbet­tung Euro­pas in sich verän­dernde globale Zusam­men­hänge,
  5. die Funk­ti­ons­weise des euro­päi­schen Entschei­dungs­sys­tems,
  6. die Bereit­schaft der Gesell­schaf­ten, den Prozess der euro­päi­schen Inte­gra­tion mitzu­tra­gen.

Anschlie­ßend werden diese Fakto­ren zu drei Zukunfts­sze­na­rien vari­iert und mit sehr einpräg­sa­men Über­schrif­ten verse­hen:

  1. Szena­rio: „Außen hui, innen pfui”
  2. Szena­rio: „Die Schweiz der Welt”
  3. Szena­rio: „Europa à la carte”

Allen, denen Szena­rio­tech­nik profes­sio­nell in der Poli­tik­be­ra­tung einset­zen möchte, seien die Texte aus „Kompass 2020” als gute Praxis wärms­tens ans Herz gelegt.

Beispiel 2: Friede in Jeru­sa­lem – syste­mi­sche Szena­rio­ent­wick­lung als Grup­pen­pro­zess

In den Jahren 2005 – 2006 beglei­tete denk­mo­dell mit Hilfe der syste­mi­schen Szena­rio­tech­nik eine Gruppe von israe­li­schen und paläs­ti­nen­si­schen Stadtentwickler*innen bei dem Versuch, Szena­rien für ein fried­li­ches Zusam­men­le­ben in Jeru­sa­lem zu entwi­ckeln. Diese soll­ten zur Sensi­bi­li­sie­rung für die Entschei­dungs­trä­ger in den jewei­li­gen poli­ti­schen Lagern einge­setzt werden.

Die syste­mi­sche Szena­rio­tech­nik machte es möglich, die bis zuletzt spür­ba­ren Span­nun­gen zwischen beiden Teil­grup­pen in konstruk­tive Bahnen zu lenken:

  • Die Methode erlaubte es, dass zu Beginn jede Gruppe alle ihr wich­ti­gen Zukunfts­fak­to­ren, zum Beispiel „Beset­zung des Gaza­strei­fens”, in das gemein­same System­mo­dell einbrin­gen konnte. Das System­mo­dell ist offen und vermei­det daher gerade in der Anfangs­phase belas­tende Diskus­sio­nen darüber, ob ein Faktor „hinein­ge­hört” oder nicht.
  • Das klein­tei­lige gemein­same Durch­den­ken der Bezie­hun­gen zwischen den einzel­nen Fakto­ren in der Einfluss­ma­trix trug erheb­lich zur Versach­li­chung und Entideo­lo­gi­sie­rung der Debatte bei.
  • Zugleich stellte die Matrix zahl­rei­che Fragen in den Raum („Wie wirkt A auf B”?), die sich die Betei­lig­ten nach eige­ner Aussage so noch nie gestellt hatten.
  • Die Arbeit mit der Einfluss­ma­trix kann nicht durch Eigen­in­ter­es­sen mani­pu­liert werden. Viel­mehr stellt der Moment, in dem die Aktiv- und Passiv­sum­men für jeden Faktor errech­net werden, stets eine Über­ra­schung für alle Betei­lig­ten dar. Poli­tisch über­schätzte Fakto­ren entpup­pen sich oft als vernach­läs­sig­bare Größen, und manche bisher vernach­läs­sigte Fakto­ren treten über­ra­schend in den Vorder­grund.
  • Und das Wich­tigste: Das auf diese Weise erstellte System­mo­dell ist eine gemein­same Wirk­lich­keits­kon­struk­tion, in der sich alle Teil­neh­mer wieder­fin­den können und die eine gemein­same Ausgangs­ba­sis für alle weite­ren stra­te­gi­schen Über­le­gun­gen bildet.

Insbe­son­dere der letzte Punkt führte dazu, dass die beiden Grup­pen nach einem Jahr gemein­sa­mer Arbeit dazu in der Lage waren, eine gemein­same Vision für die Zukunft Jeru­sa­lems zu entwi­ckeln – zu Beginn des Prozes­ses hatten beide Seiten noch diese Möglich­keit wegen poli­ti­scher Diffe­ren­zen als völlig unrea­lis­tisch bezeich­net.

1 Siehe Neuland des Denkens – Vom tech­no­kra­ti­schen zum kyber­ne­ti­schen Zeit­al­ter, dtv, München 19842002