Was ist eigent­lich Koope­ra­ti­ons­be­ra­tung?

13. Juli 2015 von Dirk Jung

In den letz­ten 20 Jahren haben sich viel­fäl­tige neue Formen und Verfah­ren der Zusam­men­ar­beit zwischen Unter­neh­men, Insti­tu­tio­nen oder ande­ren Orga­ni­sa­tio­nen entwi­ckelt. Daran ist nicht nur das Inter­net schuld mit seinen viel­fäl­ti­gen Möglich­kei­ten zur Vernet­zung und des Austauschs, auch das Verständ­nis darüber, was eine Orga­ni­sa­tion über­haupt ausmacht und nach welchen Spiel­re­geln „Koope­ra­tion“ gespielt wird, haben sich stark gewan­delt. Die klas­si­schen, meist forma­len und plan­ba­ren Formen der Koope­ra­tion weichen zuneh­mend flexi­ble­ren Bezie­hungs­for­men. Für die Orga­ni­sa­ti­ons­be­ra­tung stellt „Koope­ra­tion“ daher ein dyna­mi­sches und heraus­for­dern­des Arbeits­ge­biet dar. Im folgen­den Arti­kel unter­neh­men wir den Versuch, einen struk­tu­rie­ren­den Über­blick über dieses Arbeits­feld, seine Bera­tungs­rol­len und seine Bera­tungs­an­ge­bote zu geben.

Selten gönnen sich die koope­rie­ren­den Partner*innen eine Bera­tung während der gesam­ten Dauer ihrer Zusam­men­ar­beit. Im Regel­fall wird die Orga­ni­sa­ti­ons­be­ra­tung in bestimm­ten Phasen und in spezi­fi­schen Funk­tio­nen ange­for­dert.

Wir unter­schei­den grob zwischen drei Posi­tio­nen, von denen aus diese Bera­tung erfol­gen kann (vgl. Grafik):

Posi­tion A: Die Bera­ten­den „sitzen“ zwischen den Orga­ni­sa­tio­nen
Posi­tion B: Die Bera­ten­den agie­ren aus Perspek­tive und im Inter­esse einer bestimm­ten Orga­ni­sa­tion
Posi­tion C: Die Bera­ten­den arbei­ten in den Grau­zo­nen sich auflö­sen­der Orga­ni­sa­ti­ons­gren­zen

Im Folgen­den werden wir beschrei­ben, welche Bera­tungs­leis­tun­gen aus der jewei­li­gen Ausgangs­po­si­tion heraus möglich und häufig ange­fragt sind.

Im Niemands­land? Oder zwischen allen Stüh­len? Vier Bera­tungs­an­ge­bote auf neutra­lem Gelände.

Um zwischen koope­ra­ti­ons­wil­li­gen Orga­ni­sa­tio­nen oder Inter­es­sen­grup­pen bera­tend tägig werden zu können, bedarf es zunächst einer entschei­den­den Voraus­set­zung: das Mandat aller betei­lig­ten Akteur*innen verbun­den mit dem Vertrau­ens­vor­schuss, dass der Bera­tende wirk­lich neutral und im Sinne des Ganzen tätig ist. Gerade diese Vertrau­ens­ba­sis ist sehr fragil und muss immer wieder bestä­tigt und gestärkt werden. Den häufigs­ten Anlass zum Miss­trauen bietet die Frage, mit welchem der Betei­lig­ten der Bera­tende seinen forma­len Vertrag abge­schlos­sen hat, mit ande­ren Worten, wer die Bera­tungs­leis­tung letzt­end­lich bezahlt.

Ist diese Hürde einmal genom­men, können von dem so geschaf­fe­nen „neutra­len Boden“ aus vier Grund­leis­tun­gen der Koope­ra­ti­ons­be­ra­tung – nicht selten auch in Kombi­na­tion – ange­bo­ten werden.

1. Match­ma­ker

Match­ma­ker ist die engli­sche Bezeich­nung des jüdi­schen Heirats­ver­mitt­lers und u.a. bekannt als Song­ti­tel aus dem Musi­cal Fidd­ler On The Roof. Aber auch in vielen ande­ren Kultu­ren handelt es sich hier­bei um einen ange­se­he­nen Berufs­stand, auf dessen Finger­spit­zen­ge­fühl und Erfah­rung viele Koope­ra­ti­ons­wil­lige vertrauen. Die Kund*innen – und hier denken wir nun wieder an Unter­neh­men und andere Orga­ni­sa­tio­nen – möch­ten, dass der Match­ma­ker folgende Leis­tun­gen für sie erbringt:

  • Schaf­fung von Markt­über­blick und Infor­ma­ti­ons­trans­pa­renz – also eine klas­si­sche Makler­leis­tung
  • Ange­bot von Räumen, Foren und Forma­ten, wo sich die Koope­ra­ti­ons­wil­li­gen gegen­sei­tig „scree­nen“ können, ohne sogleich Verbind­lich­kei­ten einge­hen zu müssen
  • Verkür­zung des Such­pro­zes­ses und Redu­zie­rung der Optio­nen durch proak­tive Vorschläge mögli­cher Kooperationspartner*innen
  • Vorschläge zur ange­mes­se­nen Koope­ra­ti­ons­tiefe und –form der Zusam­men­ar­beit. Diese Bera­tungs­leis­tung ähnelt dem der „Trans­for­mers“, die wir weiter unten näher bespre­chen werden.

Klas­si­sche Match­ma­king-Akti­vi­tä­ten sind z.B. Unter­neh­mens­mes­sen jegli­cher Art, ange­fan­gen bei rela­tiv unver­bind­li­chem Ausstel­len von Waren und Leis­tun­gen bis hin zu geziel­tem „Dating“ von Inter­es­sen­ten. In der letz­te­ren Vari­ante geben Anbie­tende und Nach­fra­gende oft vorab ihre „Suche“ und „Biete“ – Wünsche in ein Daten­blatt ein und erhal­ten vom Messe­ver­an­stal­ter dann konkrete Gesprächspartner*innen samt Zeit und Ort des Tref­fens zuge­wie­sen. Diese Form hat sich in den letz­ten Jahren auch als lukra­ti­ves Geschäfts­feld für Veranstalter*innen im Bereich Perso­nal­ent­wick­lung und Manage­ment­trai­ning entwi­ckelt, wo in einem ausrei­chend pompö­sen Ambi­ente (Schloss­ho­tels bevor­zugt) die Perso­nal­lei­tun­gen großer Unter­neh­men auf ambi­tio­nierte Managementtrainer*innen stoßen und mit ihnen Bewer­bungs­ge­sprä­che durch­füh­ren können. Gegen Bezah­lung, natür­lich und ohne Erfolgs­ga­ran­tie…

Viele Indus­trie- und Handels­kam­mern bieten virtu­elle Match­ma­king-Foren an, in denen sich Produ­zie­rende und Zulie­fernde, Impor­tie­rende und Expor­tie­rende finden können. Im weite­ren Sinne ist jede Form des struk­tu­rier­ten Zusam­men­füh­rens von mögli­chen Kooperationspartner*innen eine Match­ma­king-Leis­tung. Ein oft unter­schätz­tes Instru­ment dafür ist z.B. die Studi­en­reise, auf der die Vertreter/innen unter­schied­li­cher Insti­tu­tio­nen und Unter­neh­men für eine begrenzte Zeit gemein­same Dinge erle­ben, über gemein­same Themen spre­chen und eine Vertrau­ens­be­zie­hung zuein­an­der aufbauen können. Oder denken wir an die Cock­tail­emp­fänge am Rande großer Konfe­ren­zen – hier genügt oft eine kurze Anmo­de­ra­tion, eine Vorstel­lung der im Raum anwe­sen­den Stake­hol­der-Grup­pen, oder der gezielte Mix von Tisch­kar­ten, um einen produk­ti­ven Such- und Finde­pro­zess in Gang zu setzen.

2. Trans­for­mers

Zuge­ge­ben, der Begriff ist eine Anspie­lung auf den gleich­na­mi­gen Kino­hit. Er verweist auf den Umstand, dass es eine große Zahl von mögli­chen Koope­ra­ti­ons­for­men und –tiefen gibt und viele Koope­ra­ti­ons­wil­lige sich weder dieser Optio­nen bewusst sind noch daran denken, dass Koope­ra­tion ein Prozess ist und kein Endzu­stand. Die Koope­ra­ti­ons­be­ra­tung des „Trans­for­mers“ unter­stützt hier also die Betei­lig­ten dabei, die ihnen – d.h. ihren Inter­es­sen und Möglich­kei­ten – gemäße Form der Koope­ra­tion zu finden, und den Prozess dort­hin zu gestal­ten (z.B. Stufen­plan, Abbruch­kri­te­rien).

Dies gilt auch für „alte Bezie­hun­gen“, die nach neuen Formen suchen, die viel­leicht weni­ger konflikt­träch­tig, weni­ger aufwen­dig im Manage­ment oder verbind­li­cher in der Form sind. Viele Koope­ra­ti­ons­be­zie­hun­gen neigen dazu, beim Auftre­ten von Proble­men diese zu eska­lie­ren bis zum Abbruch der Zusam­men­ar­beit, anstatt nach neuen und ange­mes­se­ne­ren Formen der Koope­ra­tion zu suchen. Hier ist ein weites Bera­tungs­feld für „Trans­for­mer“, auch in Kombi­na­tion mit den unten beschrie­be­nen Media­ti­ons- und Mode­ra­ti­ons­funk­tio­nen. Im Wesent­li­chen zielt die Bera­tung hier auf zwei Gebiete:

  • Auslo­ten und offe­nes Formu­lie­ren der Inter­es­sen, Hoff­nun­gen, Befürch­tun­gen, Gren­zen und Möglich­kei­ten der betei­lig­ten Stake­hol­der. Häufig sind die Betei­lig­ten sich ihrer eige­nen Inter­es­sen (inklu­sive ihrer Wider­sprü­che) nicht ausrei­chend bewusst und müssen dazu erst einmal einen inter­nen Diskus­si­ons­pro­zess ansto­ßen. Stan­dar­di­sierte Koope­ra­ti­ons­for­men berück­sich­ti­gen die Viel­falt dieser Elemente oft nicht ausrei­chend. Für die Trans­for­mer sind diese Infor­ma­tio­nen der Grund­stoff für maßge­schnei­derte Koope­ra­ti­ons­lö­sun­gen.
  • Archi­tek­tur eines trag­fä­hi­gen Koope­ra­ti­ons­mo­dells im Dialog mit den Kund*innen. Die Bera­ten­den liefern dabei fach­lich fundierte Exper­tise, wie die beson­ders sensi­blen Elemente einer Koope­ra­ti­ons­be­zie­hung in Form und Prozess gebracht werden können: Verant­wor­tung, Risiko, Exklu­si­vi­tät, Kommu­ni­ka­tion, Entschei­dungs­fin­dung, Ressour­cen, Zeit­ho­ri­zont, Schnitt­stel­len, Teilen von Gewinn und Verlust, Zugang zu Wissen, um nur einige davon zu nennen.

3. Mode­ra­tion

Der Beitrag der Mode­ra­tion zum erfolg­rei­chen Aushan­deln einer Koope­ra­ti­ons­ver­ein­ba­rung liegt vor allem darin, einen struk­tu­rier­ten und realis­ti­schen Dialog zu ermög­li­chen, der letzt­lich zu einer Entschei­dung führt. Häufig gibt die HARVARD Methode des konstruk­ti­ven Verhan­delns1 dabei die konzep­tio­nelle Rich­tung vor, also die gemein­same Entwick­lung und Bewer­tung von Lösungs­op­tio­nen und die Absicht, dass selbst bei einem nega­ti­ven Ausgang der Koope­ra­ti­ons­ver­hand­lung die Bezie­hun­gen zwischen den Part­nern gestärkt aus dem Dialog hervor­ge­hen.

4. Media­tion

Media­tion inter­ve­niert in eine bestehende, aber gestörte Koope­ra­ti­ons­be­zie­hung und kann drei mögli­che Ergeb­nisse anstre­ben:

  • Die Aufar­bei­tung des Konflikts und die Wieder­auf­nahme der Koope­ra­tion im alten Format, aber auf einem höhe­ren Niveau der Refle­xion,
  • Die Trans­for­ma­tion der Koope­ra­tion in eine Form, die den Inter­es­sen und Möglich­kei­ten der Betei­lig­ten Orga­ni­sa­tio­nen ange­mes­se­ner ist,
  • Die Been­di­gung der Koope­ra­tion in möglichst konstruk­ti­ver Form und nach einem Prozess des gemein­sa­men Lernens.

„Es geht um Ihre Inter­es­sen“ – partei­li­che Koope­ra­ti­ons­be­ra­tung

Koope­ra­tio­nen funk­tio­nie­ren nur, wenn jede Seite auf Ihre „Kosten“ kommt, d.h. der Nutzen aus der Koope­ra­tion deut­lich größer ist als der Aufwand. Die Koope­ra­ti­ons­be­ra­tung eines einzel­nen Stake­hol­ders verei­nigt daher die Funk­tio­nen von Strategieberater*in, Anwalt*Anwältin und Coach. Uns sind in der Praxis vor allem zwei Typen von Kund*innenanfragen begeg­net:

Unter­stüt­zung bei Ausar­bei­tung einer Koope­ra­ti­ons­stra­te­gie

Was haben wir aus vergan­ge­nen Koope­ra­tio­nen gelernt? Was sind unsere Koope­ra­ti­ons­ziele? Welchen Mehr­wert möch­ten wir errei­chen, den wir alleine nicht hinbe­kom­men? Wie sehen die idea­len Partner*innen aus? Was macht uns für andere Kooperationspartner*innen attrak­tiv? Woran wollen wir erken­nen können, dass die Koope­ra­tion ein Erfolg ist? Wann brechen wir die Koope­ra­tion ab (Soll­bruch­stel­len)? Wie sieht der Markt für Kooperationspartner*innen aus? Welche Koope­ra­ti­ons­for­men (z.B. Verbind­lich­keit, Zeit­ho­ri­zont) stre­ben wir an?
Nicht selten sind sich die Orga­ni­sa­tio­nen über ihre Motive und Inter­es­sen für eine Koope­ra­tion nicht ausrei­chend klar und benö­ti­gen für diese Klärung bera­te­ri­sche Unter­stüt­zung. Als erste Faust­re­gel für kann hier das Ergeb­nis einer Unter­neh­mens­be­fra­gung von Bron­der2 dienen, bei der sich fünf zentrale Nutzen­ka­te­go­rien der Unter­neh­mens­ko­ope­ra­tion heraus­kris­tal­li­sier­ten: Zeit­er­spar­nis, Kosten­sen­kung, Risi­ko­di­ver­si­fi­zie­rung, Zugang zu Know-how und Zugang zu neuen Märk­ten.
Zur Unter­stüt­zung dieses Denk­pro­zes­ses benut­zen wir häufig das nach­ste­hende einfa­che Aufwand-Nutzen Schema. Hier können z.B. in einer Work­sh­op­si­tua­tion die mögli­chen Kooperationspartner*innen aus ihrer indi­vi­du­el­len Sicht markie­ren, wie sie das Verhält­nis von Aufwand und Nutzen für ein mögli­ches Koope­ra­ti­ons­mo­dell einschät­zen. Das Instru­ment ist auch auf mehrere Koope­ra­ti­ons­wil­lige (z.B. Netz­werke) anwend­bar.

Jede*r Akteur*in klebt einen Punkt in das Feld, das seiner*ihrer Einschät­zung am meis­ten entspricht. Das Gesamt­bild ermög­licht nicht nur eine Einschät­zung der „Über­le­bens­chan­cen“ eines bestimm­ten Koope­ra­ti­ons­mo­dells, es zeigt auch an, welche*r Akteur*in vermut­lich ableh­nen oder ausstei­gen wird. Es lädt dazu ein, über den eige­nen Aufwand und Nutzen nach­zu­den­ken und offen darüber zu spre­chen.
Das Instru­ment eignet sich übri­gens auch für die gemein­same Zwischen­eva­lu­ie­rung einer Koope­ra­ti­ons­be­zie­hung („Wie sehen wir unse­ren eige­nen Nutzen und Aufwand bisher?“) und die Eröff­nung einer Opti­mie­rungs­dis­kus­sion („mehr Nutzen, weni­ger Aufwand!“).

Partei­li­che Bera­tung in Aushand­lungs­pro­zes­sen der Koope­ra­tion

Während die oben beschrie­bene Mode­ra­tion aus neutra­ler Sicht den gesam­ten Verhand­lungs­pro­zess metho­disch beglei­tet, geht es hier um das stra­te­gi­sche und metho­di­sche Coaching von Koope­ra­ti­ons­par­teien in ihren Aushand­lungs­pro­zes­sen. Die Rolle und Funk­tion dieser Bera­tung lässt sich mit einem chine­si­schen Sprich­wort zusam­men­fas­sen: „Zum Verhan­deln braucht es 3 Perso­nen: Eine, die spricht, eine die schweigt, eine die schreibt.“ Da der*die Kund*in derjenige*diejenige sein sollte, der spricht, kann sich die Leis­tung der Bera­ten­den auf eine der beiden letzt­ge­nann­ten Rollen konzen­trie­ren: das fach­lich kommen­tie­rende Proto­kol­lie­ren des Prozes­ses mit konzep­tio­nel­ler Vor- und Nach­be­rei­tung und/oder das „quali­fi­zierte Beob­ach­ten“ mit Feed­back und Spie­ge­lung an die Kund*innen.

Koope­ra­ti­ons­be­ra­tung in neuen Welten

Wie eingangs erwähnt haben sich in den letz­ten Jahren rasant neue Orga­ni­sa­ti­ons­for­men und damit auch neue Koope­ra­ti­ons­modi entwi­ckelt. Der Zeit­ho­ri­zont und die Verbind­lich­keit von Koope­ra­tio­nen vari­ie­ren ebenso stark wie die Konkret­heit der gemein­sa­men Ziele. Schon 2004 beleg­ten Roehl/Rollwagen3 moderne Koope­ra­ti­ons­for­men mit Meta­phern wie „Party“ oder „Expe­di­tion“. Für die externe Bera­tung von Kooperationspartner*innen, die als gemein­sa­mes Ziel ledig­lich eine unge­fähre Bewe­gungs­rich­tung ange­ben wollen („wir segeln zusam­men nach Süden und schauen mal, wo wir raus­kom­men“) gibt es bisher nur wenige Konzepte und Modelle.

Nach­fol­gend drei Beispiele für moderne Formen der Koope­ra­tion und entspre­chende neue Heraus­for­de­run­gen für die Bera­tung:

  • Netz­werk­mo­de­ra­tion. Die Rolle dieses Zwit­ter­we­sens wird in der Lite­ra­tur wie folgt defi­niert: „Netz­werk­mo­de­ra­tion nimmt die Funk­tion einer norma­len Mode­ra­tion wahr. Zusätz­lich wacht die Netz­werk­mo­de­ra­tion über die Exis­tenz und Entwick­lung des Netz­werks. Deshalb über­nimmt die Netz­werk­mo­de­ra­tion zusätz­li­che Steue­rungs­funk­tio­nen durch Initi­ie­rung und Struk­tu­rie­rung von Arbei­ten im Netz­werk. Bei allem bleibt sie unab­hän­gig gegen­über Parti­ku­lar­in­ter­es­sen.“4
  • Unter­neh­mens­in­terne Clus­ter. Stra­te­gi­sche Clus­ter sind in der Regel orga­ni­sa­to­ri­sche Gebilde inner­halb von Groß­un­ter­neh­men, die jenseits der hier­ar­chi­schen „line of command“ eine Funk­tion erfül­len. Ihre Koordinator*innen haben keine Weisungs­be­fug­nis gegen­über den Clus­ter­mit­glie­dern sondern sind auf die Koope­ra­ti­ons­wil­lig­keit der betei­lig­ten Orga­ni­sa­ti­ons­ein­hei­ten ange­wie­sen. Ein Beispiel hier­für sind die Einkauf­s­clus­ter von Thys­sen-Krupp5: „Clus­ter sind für uns Grup­pie­run­gen von Liefe­run­gen und Leis­tun­gen, die wir aufgrund iden­ti­fi­zier­ter Ähnlich­kei­ten und Poten­ziale aus unternehmens‑, regi­ons- und/oder funk­ti­ons­über­grei­fen­der Zusam­men­ar­beit gemein­sam stra­te­gisch betrach­ten. Die Stra­te­gie­ar­beit unse­rer Clus­ter Mana­ger und ihrer Teams erfolgt inner­halb einer konzern­wei­ten Matrix­or­ga­ni­sa­tion und wird durch profes­sio­nelle Tools und Metho­den umfas­send unter­stützt.“
  • Virtu­elle Koope­ra­tio­nen: Sie basie­ren auf dem Konzept des dyna­mi­schen Unter­neh­mens­netz­wer­kes. Inner­halb eines dyna­mi­schen Netz­wer­kes konfi­gu­rie­ren sich einzelne Netz­werk­kno­ten (Aufgabenträger*innen, Orga­ni­sa­ti­ons­ein­hei­ten oder Orga­ni­sa­tio­nen) problem­be­zo­gen je nach Aufga­ben­stel­lung zu einer virtu­el­len Unter­neh­mung. Diese zeich­nen sich durch ihre zeit­lich begrenzte Struk­tur sowie durch den inten­si­ven Einsatz von Infor­ma­ti­ons- und Kommu­ni­ka­ti­ons­tech­no­lo­gien aus. Die wesent­li­chen Erfolgs­fak­to­ren dieses Modells sind: (1) Modu­la­ri­tät: kleine, über­schau­bare Einhei­ten mit dezen­tra­ler Entschei­dungs­fin­dung und Ergeb­nis­ver­ant­wor­tung, die sich zu „virtu­el­len Modu­len“ entwi­ckeln lassen; (2) Hete­ro­ge­ni­tät: quali­ta­tiv komple­men­täre Kern­kom­pe­ten­zen ergän­zen sich; (3) räum­li­che und zeit­li­che Verteilt­heit: d.h. die Erle­di­gung von Aufga­ben kann zeit­lich entkop­pelt erfol­gen und wird anschlie­ßend verknüpft.

Die Koope­ra­ti­ons­be­ra­tung für diesen moder­nen Formen der Zusam­men­ar­beit muss neue Antwor­ten auf klas­si­schen Themen der Koope­ra­tion finden: Iden­ti­tät, Vertrauen, Nach­hal­tig­keit, Steue­rung und Inter­es­sens­aus­gleich. Wir möch­ten dabei die These wagen, dass der Erfin­dungs­reich­tum der koope­rie­ren­den Akteur*innen gegen­wär­tig schnel­ler voran­schrei­tet als die konzep­tio­nelle Diskus­sion unter Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lern. Wer wider­spricht?

Notes:

  1. Fisher, R., Ury W.: Getting to Yes – Nego­tia­ting Agree­ment without giving in, New York 1991, New York.
  2. Bron­der, C.: Koope­ra­ti­ons­ma­nage­ment – Unter­neh­mens­dy­na­mik durch Stra­te­gi­sche Alli­an­zen. Frank­furt am Main 1993.
  3. Roehl, H./Rollwagen, I.: Club, Syndi­kat, Party – Wie wird morgen koope­riert? In: Zeit­schrift für Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung, Heft 3, 2004, S. 30 – 41
  4. Teller, M./Longmuß, J.: Netz­werk­mo­de­ra­tion – Netz­werke zum Erfolg führen. Augs­burg 2007, S. 36
  5. https://www.thyssenkrupp.com/de/konzern/strategic_cluster_management.html