Agile Orga­ni­sa­tio­nen – Plädoyer für eine Diffe­ren­zie­rung

9. September 2016 von Dirk Jung

Mein Philo­so­phie­leh­rer in der Ober­stufe hat mir einen golde­nen Satz mit auf den Weg gege­ben: „Intel­li­genz ist die Fähig­keit, zu diffe­ren­zie­ren“. Warum ich das erwähne? Weil es das Defi­zit beschreibt, das ich in der aktu­el­len Diskus­sion um die Begriffe Agili­tät oder agiles Manage­ment viel­fach beob­achte. Agili­tät ist ein inter­es­san­ter und muti­ger Versuch, die Arbeit anders zu orga­ni­sie­ren als bisher, und er ist gegen­wär­tig leider in Gefahr, durch modi­sche Über­nut­zung bana­li­siert und über­dehnt zu werden.

Das Konzept der agilen Orga­ni­sa­tion wurde in Fach­krei­sen schon in den 1990er Jahren disku­tiert und zunächst in der IT-Bran­che und der Soft­ware­ent­wick­lung ange­wen­det. Es handelt sich dabei nicht um ein elabo­rier­tes theo­re­ti­sches Konzept, sondern schlicht um „die Fähig­keit eines Unter­neh­mens, sich konti­nu­ier­lich an seine komplexe, turbu­lente und unsi­chere Umwelt anzu­pas­sen“ (Gold­man et al. 1995). Auf welche Weise dieses Ziel erreicht werden kann, ist ein erfreu­lich offe­nes Expe­ri­men­tier­feld. Spätes­tens mit dem empfeh­lens­wer­ten Buch „Reinven­ting orga­niz­a­ti­ons“ von Frede­ric Laloux (dt. Ausgabe 2015) bekam die Debatte hierzu neuen Schwung.

In der aktu­el­len Diskus­sion um  die Verbes­se­rung der orga­ni­sa­tio­na­len Agili­tät stehen Begriffe wie „flache Hier­ar­chien“, „Demo­kra­ti­sie­rung der Produk­tion“, „offene Kommu­ni­ka­tion“, „wech­selnde Teams“, „Itera­ti­ons­schlei­fen“, „Selbst­or­ga­ni­sa­tion“ oder „kata­ly­ti­sche Führung“ hoch im Kurs. Seriöse Autor*innen berich­ten einer­seits von beacht­li­chen Erfol­gen hinsicht­lich Mitar­bei­ter­mo­ti­va­tion, Inno­va­ti­ons­kraft und Eigen­ver­ant­wor­tung. Sie berich­ten aber auch über die Abwan­de­rung von aufstiegs­ori­en­tier­ten Führungs­kräf­ten und Reibungs­ver­lus­ten durch Diszi­plin­lo­sig­keit, Team­kon­flikte und hohen Abstim­mungs­be­darf.

Agili­tät for Dummies?

Ein beson­ders kras­ses Beispiel für den markt­schreie­ri­schen Umgang mancher „Berater*innen“ mit dem viel­schich­ti­gen Begriff der Agili­tät konnte ich unlängst in der ansons­ten von mir geschätz­ten Zeit­schrift brand eins und ihrer Ausgabe vom Juni 2016 mit dem Schwer­punkt Agile Metho­den finden. Dort verkün­det der Autor Roald Musbach, CEO eines Bera­tungs­un­ter­neh­mens mit dem klang­vol­len Beina­men „Manage­ment­be­ra­tung für Stra­te­gie und Kultur­Trans­for­ma­tion“,  apodik­tisch: „Die Zeit der Manage­ment-Pyra­mi­den ist vorbei!“!

Die Orga­ni­sa­ti­ons­welt wird von ihm pauschal in „vorher“ und „nach­her“ aufge­teilt. Vorher: „Archa­isch-verstaubte Orga­ni­sa­ti­ons-Archi­tek­tur“,  in der „die Wege von unten nach oben oder oben nach unten (…) von geschlos­se­nen Türen oder zicki­gen Assis­ten­tin­nen versperrt“  werden (Fett­druck im Origi­nal).  Nach­her: „Exper­ten­teams inner­halb flacher Hier­ar­chien (geben) mit basis­de­mo­kra­ti­schen und agilen Struk­tu­ren den Ton an“. So einfach ist das offen­bar.

Abge­se­hen davon, dass der Autor drin­gend über sein archa­isch-verstaub­tes Frau­en­bild nach­den­ken sollte, ist seine Darstel­lung an Platt­heit kaum zu über­bie­ten und dazu geeig­net, Enttäu­schun­gen über die wirk­li­chen Chan­cen und Möglich­kei­ten agiler Orga­ni­sa­ti­ons­struk­tu­ren vorzu­pro­gram­mie­ren.

So scheint die Sorge eines der Autoren des berühm­ten „Agilen Mani­fests“ von 2001, Dave Thomas, nach­voll­zieh­bar, dass das „Wort ‚agile‘ inzwi­schen bis zur Bedeu­tungs­lo­sig­keit verdor­ben (ist), und was als Agile-Commu­nity gilt, inzwi­schen vor allem eine Arena für Bera­ter und Verkäu­fer (ist), die ihre Dienst­leis­tun­gen und Produkte verhö­kern.“

Ganz so schwarz sehen wir die Sache aller­dings nicht. Denn es gibt auch eine Gegen­be­we­gung – Diffe­ren­zie­rung statt Simpli­fi­zie­rung!

Die Kunst des Unter­schieds

Jetzt kommt mein Philo­so­phie­leh­rer wieder ins Spiel. Es gibt gott­sei­dank noch Autor*innen, die mit Gelas­sen­heit und Reali­täts­sinn über Agili­tät spre­chen. Einer davon ist Jens Coldewey, Münch­ner Geschäfts­füh­rer der it-agile GmbH, der sich seit 1998 mit agilen Verfah­ren beschäf­tigt. Jens Coldewey war bereits 2003 Vorstands­mit­glied der Agile Alli­ance, einer welt­wei­ten Orga­ni­sa­tion zur Förde­rung der Agili­tät in Unter­neh­men. Mit ande­ren Worten – er weiß, wovon er redet.

Coldewey stellt in einem seiner Aufsätze die einzig rich­tige Frage, nämlich in welcher Bran­che, in welchem Produk­ti­ons- und Geschäfts­be­reich welches Maß an Agili­tät sinn­voll ist: „Schließ­lich stellt sich auch immer wieder die Frage, ob wirk­lich ein komplet­ter Groß­kon­zern – vom Pfört­ner bis zur Küchen­hilfe – agili­siert sein muss, damit dieser Agili­tät erfolg­reich nutzen kann.“

Und er gibt auch eine Antwort darauf:

„Für das Entwick­lungs­team eines Soft­ware­pro­dukts kann es eine ziem­lich gute Idee sein, geschützte Zeit­in­ter­valle einzu­füh­ren, in denen keine Ände­run­gen von außen kommen. Für ein Wartungs­team, das neben­bei auch noch die Produk­tion sicher­stel­len muss, wäre das eine ausge­spro­chen dumme Idee. „Warten Sie bitte bis zur nächs­ten Sprint-Planung“, ist sicher nicht die Aussage, die das Betriebs­per­so­nal bei einem Produk­ti­ons­still­stand hören möchte, wenn pro Tag zwei­stel­lige Millio­nen­be­träge verlo­ren gehen.

Ähnlich argu­men­tiert Ayelt Komus in der Juni-Ausgabe von brand eins. Er betont, dass nicht jedes Produkt für agile Metho­den geeig­net ist: „Mit Soft­ware lässt sich das einfa­cher machen. Da können Sie jeder­zeit eine neue Version erstel­len. Wenn bei einer Auto­bahn­brü­cke mal die ersten Pfei­ler stehen, wird es schwie­ri­ger.“ Diese Diffe­ren­zie­rung empfiehlt er auch für Prozesse. Er glaubt, dass „bei Prozes­sen, die ich sehr gut im Griff habe, die also eine sehr hohe Prozess­reife besit­zen, (es sich) nicht unbe­dingt immer lohnt, mit agilen Metho­den vorzu­ge­hen.“

Ich kann Coldew­eys Aufsatz, aus dem seine obigen Zitate stam­men, übri­gens nur empfeh­len. Zumal dort auch alte, schein­bar aus der Mode gekom­mene Konzepte wieder auftau­chen: syste­mi­sches Denken, lernende Orga­ni­sa­tion und ganz­heit­li­ches Manage­ment. Auf solchen Autor*innen und Berater*innen wie Jens Coldewey grün­det meine Hoff­nung, dass die frischen Ideen von „Agility“ sinn­voll einge­setzt werden und nach­hal­tige Wirkung erzeu­gen können.

In unse­rer Bera­tungs­ar­beit bei denk­mo­dell halten wir es ähnlich wie Coldewey, was unsere Kund*innen gele­gent­lich ein wenig irri­tiert. Möch­ten die Kund*innen einen „Team­bil­dungs­work­shop“, so müssen sie sich oft die Frage gefal­len lassen „Wozu brau­chen Sie über­haupt ein Team? Genügt nicht auch eine normale Gruppe, die  ordent­lich ihre Arbeit tut?“. Und wir hören aufmerk­sam zu, wenn diese Frage beant­wor­tet wird, denn sie bildet die Basis unse­res Auftrags­ver­ständ­nis­ses. Ähnli­ches gilt für Inno­va­ti­ons­work­shops mit der Design Thin­king Methode: Erfor­dert das Ausgangs­pro­blem wirk­lich einen inno­va­ti­ven Sprung oder kann nicht auch vorhan­de­nes Expert*innenwissen die Ange­le­gen­heit regeln?

Und so halten wir es auch bei dem Kund*innenwunsch nach Agili­täts­be­ra­tung – Wozu? In welchem Maß? In welcher Form? Die gemein­same Diskus­sion dieser Fragen legt den Grund­stein für eine wirkungs­volle – weil diffe­ren­zierte – Agili­täts­be­ra­tung. Es ist uns wich­tig, zusam­men mit dem Kunden zu analy­sie­ren, welche Orga­ni­sa­ti­ons­leis­tun­gen agile, krea­tive und selbst­or­ga­ni­sierte Teams nahe­le­gen, und wo sie eher konti­nu­ier­li­che und wieder­hol­bare Prozesse erfor­dern.

Mein alter Philo­so­phie­leh­rer hätte sich gefreut.

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