Was macht Orga­ni­sa­tio­nen inno­va­tiv?

17. November 2015 von Marcus Quinlivan

Im April 2016 ist es wieder soweit, dann wird mit einer großen Gala der „Inno­va­ti­ons­preis der deut­schen Wirt­schaft“ gefei­ert und als „erster Inno­va­ti­ons­preis der Welt“ zum 35. Mal an Unter­neh­men über­ge­ben. Inno­va­tion ist in, und kaum ein Unter­neh­men kommt an dem Anspruch vorbei, inno­va­tiv zu sein. Für Orga­ni­sa­tio­nen wirft das konkrete Fragen auf: Wie inno­va­tiv müssen wir sein, und wie inno­va­tiv sind wir schon? Wie werden wir noch inno­va­ti­ver? Oder allge­mei­ner: Was macht Orga­ni­sa­tio­nen, Unter­neh­men und Teams inno­va­tiv?

Mit dieser klei­nen Serie gehen wir diesen Fragen in drei Schrit­ten nach:

Teil 1: Inno­va­tion als Heraus­for­de­rung für Orga­ni­sa­tio­nen
Teil 2: Was tun Unter­neh­men, um inno­va­ti­ver zu werden?
Teil 3: Wie kann jede Orga­ni­sa­tion ihre Inno­va­ti­ons­freude stei­gern?

Inno­va­tion – muss das sein?

Die einfa­chen Fragen sind immer die schwie­rigs­ten: Wozu braucht man Inno­va­tion über­haupt? Reicht nicht das, was wir schon haben?

Die klas­si­sche Antwort dazu lieferte schon im letz­ten Jahr­hun­dert der öster­rei­chisch-ameri­ka­ni­sche Ökonom Joseph Schum­pe­ter: Inno­va­tion schafft unter­neh­me­ri­sche Wett­be­werbs­vor­teile, indem sie neue Lösun­gen anbie­tet: effi­zi­en­ter, wirk­sa­mer, schö­ner, attrak­ti­ver. Im Mittel­punkt steht also eine bessere Antwort auf bestehende und neue Bedürf­nisse von Kunden, Ziel­grup­pen, Teilhaber*innen, Mitar­bei­ten­den und der Gesell­schaft. Um deren Bedürf­nisse besser zu befrie­di­gen, lohnt es sich für Unter­neh­men (übri­gens ebenso für öffent­li­che Insti­tu­tio­nen und NGOs), immer bessere Lösun­gen zu ersin­nen. Dabei begeg­nen uns in der bera­te­ri­schen Praxis vor allem drei Arten von Inno­va­tio­nen:

  • Produkt­in­no­va­tio­nen erge­ben Waren oder Dienst­leis­tun­gen mit verbes­ser­ten Quali­tä­ten (Liefe­rung online bestell­ter Geträn­ke­kis­ten, Fahr­rä­der mit alltags­taug­li­chem Elek­tro­an­trieb, selbst­lö­schende Weih­nachts­baum­ker­zen, …).
  • Prozes­s­in­no­va­tio­nen führen nicht unbe­dingt zu besse­ren Produk­ten, aber effi­zi­en­te­ren Prozes­sen der inter­nen Produk­tion, Entwick­lung oder Entschei­dungs­fin­dung. Ansätze wie Lean Manage­ment, Kanban und konti­nu­ier­li­che Verbes­se­rungs­pro­zesse (KVP) setzen hier syste­ma­tisch an.
  • Kommu­ni­ka­ti­ons­in­no­va­tio­nen schließ­lich betref­fen weder die Beschaf­fen­heit des Produk­tes noch dessen Entste­hungs­pro­zess, sondern die Art der Produkt­dar­stel­lung, wie sie in Marke­ting- und Werbe-Abtei­lun­gen betrie­ben wird. Ein anschau­li­ches Beispiel liefert die Spiri­tuose Jäger­meis­ter, die es zwischen­zeit­lich mit entschlos­se­nem Marke­ting-Schwenk (und unver­än­der­ter Rezep­tur) vom spie­ßi­gen Kräu­ter­li­kör zum ange­sag­ten Party­ge­tränk gebracht hat.

Aller­dings ist hier Miss­trauen ange­bracht. Zu viele neue Wunder­diä­ten haben ihre Verspre­chen nicht gehal­ten, zu oft entpup­pen sich aufwän­dig ange­prie­sene Neue­run­gen als alter Wein in neuen Schläu­chen. Aber wie entste­hen dann echte Produkt‑, Prozess oder Kommu­ni­ka­ti­ons-Inno­va­tio­nen in Orga­ni­sa­tio­nen? Wie schafft man den echten Sprung, der mehr ist als nur eine gradu­elle Verbes­se­rung des Bestehen­den?

Orga­ni­sa­tion als Inno­va­ti­ons­hemm­nis

Vorweg eine herbe Enttäu­schung: Von ihrer Natur her sind Orga­ni­sa­tio­nen alles andere als inno­va­tiv. Zum Wesen der Orga­ni­sa­tion gehört es, ihren Mitglie­dern defi­nierte Rollen zuzu­schrei­ben (Chef*in, Vorarbeiter*in, Team­lei­tung, Vice Presi­dent, …) und für ein gere­gel­tes Zusam­men­spiel der Funktionsträger*innen zu sorgen. Dazu gehört zual­ler­erst, die uner­schöpf­li­che Menge mögli­cher Verhal­tens­wei­sen auf einen über­sicht­li­chen Set gewünsch­ter Hand­lun­gen zu redu­zie­ren. Job Descrip­ti­ons, Quali­täts­ma­nage­ment-Hand­bü­cher und SOPs (stan­dard opera­ting prode­du­res) defi­nie­ren die Korri­dore für Orga­ni­sa­ti­ons­mit­glie­der und machen ihre Hand­lun­gen bere­chen- und steu­er­bar im Sinne des Orga­ni­sa­ti­ons­zwecks. In der Spra­che der System­theo­rie: Orga­ni­sa­tio­nen redu­zie­ren die Komple­xi­tät mensch­li­chen Verhal­tens und ermög­li­chen so kollek­ti­ves Handeln.

Damit macht sich die Orga­ni­sa­tion zum natür­li­chen Feind der Inno­va­tion. Denn neuar­tige Lösun­gen zu finden heißt ja gerade, die Wege des Bewähr­ten und Bekann­ten zu verlas­sen. Inso­fern ist die inno­va­tive Orga­ni­sa­tion ein para­do­xes Ding mit wider­sprüch­li­chem Charak­ter: Orga­ni­sa­tion setzt auf Einhal­tung von Regeln und Routi­nen, Inno­va­tion setzt auf den Ausbruch aus der Routine.

Inno­va­tion als Evolu­tion von Ideen

Inno­va­tion als Wech­sel von Varia­tion und Auslese, Diver­genz und Konver­genz

Wie passt das zusam­men? Ein Ausflug in die Evolu­ti­ons­bio­lo­gie hilft hier weiter. In seinem bahn­bre­chen­den Werk On the origin of species by means of natu­ral selec­tion beschreibt Charles Darwin das Zusam­men­spiel von Varia­tion und Auslese als Dreh- und Angel­punkt der Evolu­tion: Die von Genera­tion zu Genera­tion fort­ge­führte Rekom­bi­na­tion von Erbgut sowie gene­ti­sche Muta­tio­nen führen zu zahl­lo­sen Varia­tio­nen mit neuar­ti­gen Merk­mals­kom­bi­na­tio­nen. Im Wett­be­werb um knappe Ressour­cen durch­lau­fen dann alle Vari­an­ten eine Auslese. Dabei setz­ten sich vor allem jene Vari­an­ten durch, deren Merk­male am besten an die jewei­lige Situa­tion ange­passt sind.

Die Analo­gie aus der Biolo­gie ist hilf­reich wenn wir beschrei­ben wollen, wie sich Orga­ni­sa­tion und Inno­va­tion zuein­an­der verhal­ten. Denn die „orga­ni­sa­ti­ons-interne Evolu­tion inno­va­ti­ver Ideen“ lässt sich prima mit den Begrif­fen Darwins beschrei­ben. Oben­ste­hende Graphik illus­triert, wie Varia­tion und Auslese im Inno­va­ti­ons­pro­zess inein­an­der­grei­fen.

Nicht besser, nur anders

Varia­tion entsteht über­all dort, wo die Betei­lig­ten über etablierte Routi­nen hinweg­ge­hen und etwas tun, was so bislang nicht vorge­se­hen war. Hier geht es vor allem um diver­gie­rende, also in unter­schied­li­che Rich­tun­gen weisende Ideen. Derlei Varia­tio­nen sind beileibe nicht immer erfolg­reich, ganz im Gegen­teil: ein Groß­teil der Varia­tio­nen bleibt ohne erkenn­bare Wirkun­gen oder hat sogar schäd­li­che Folgen. Varia­tion und Diver­genz heißen eben nicht zwangs­läu­fig „besser“, sondern erst mal nur „anders“: Die Fehl­bu­chung in der Bele­ger­fas­sung, die vergeigte Werbe­kam­pa­gne und das miss­glückte Labor­ex­pe­ri­ment zählen also ebenso zu den Varia­tio­nen wie der erlö­sende Vorschlag im Projekt­team-Meeting oder die geniale Produkt­idee an der Kaffee­bar. Wobei ein Fehl­griff von einer genia­len Entde­ckung oft erst mit eini­gem Abstand zu unter­schei­den ist: Zum Beispiel beruhte die Erfin­dung der allge­gen­wär­ti­gen Post-Its auf einem „fehl­ge­schla­ge­nen“ Versuch, neuen Super­kle­ber zu entwi­ckeln. Erst Jahre später kam ein Kollege des Erfin­ders auf die Idee, mit dem vermurks­ten Kleber verse­hene Lese­zei­chen für seine Chor­no­ten zu verwen­den. Voilà!

Die Beispiele offen­ba­ren wie gute von nutz­lo­sen Vari­an­ten unter­schie­den werden: bei den Kund*innen, die sich dafür oder dage­gen entschei­den, eine Neue­rung zu verwen­den. Wobei wir zu den „Kund*innen“ nicht nur zahlende Kund­schaft zählen, sondern ebenso Mitar­bei­tende und Netzwerkpartner*innen mit ihren eige­nen Anfor­de­run­gen. Zudem ist offen, ob die Kund*innen das neue Produkt so verwen­den, wie es sich die Erfinder*innen gedacht haben. Das Beispiel der Post-its illus­triert den unschätz­ba­ren Mehr­wert der krea­ti­ven Zweck­ent­frem­dung – mehr dazu später.

Inno­va­tion entsteht am Wende­punkt

Entschei­dend für die Inno­va­ti­ons­kraft einer Orga­ni­sa­tion ist also letzt­lich die stim­mige Folge von Varia­tion und Auslese. Beson­de­res Augen­merk verdient dabei der Wende­punkt von der Diver­genz zur Konver­genz: An welchem Punkt geben wir die Suche nach ganz ande­ren Alter­na­ti­ven auf und bündeln statt­des­sen unsere Ener­gie auf die vorhan­de­nen Optio­nen?

Bedingt durch ihr Wesen fällt Orga­ni­sa­tio­nen die Auslese akzep­tier­ter Ideen meist leich­ter als den Wild­wuchs neuer Ideen (und die sich zwangs­läu­fig daraus erge­ben­den Fehl­griffe) auszu­hal­ten, bzw. ihn zu finan­zie­ren. Daher neigen Orga­ni­sa­tio­nen dazu, den Wende­punkt zwischen Diver­genz und Konver­genz zu früh einzu­lei­ten.

Einge­klemmt im Allt­agge­schäft auf neue Ideen zu kommen und jenseits einge­fah­re­ner Betriebs­rou­ti­nen neue Gedan­ken zuzu­las­sen geschieht kaum auf Befehl à la „Think out of the box!“. Wer es ernst meint mit der Inno­va­tion, muss vor allem versu­chen, die Diver­genz von Ideen möglichst lange aufrecht­zu­er­hal­ten, bevor sich die Betei­lig­ten auf einen Lösungs­an­satz einschie­ßen und weitere, neue Ansätze nicht weiter verfol­gen. Inno­va­ti­ons­för­de­rung in Orga­ni­sa­tion heißt also vor allem, den gedach­ten Wende­punkt zwischen Diver­genz und Konver­genz hinaus­zu­zö­gern.

Zwischen­re­sü­mee

So wich­tig sie auch in der Theo­rie sein mag, in der Praxis erweist sich Inno­va­tion als wieder­keh­rende Heraus­for­de­rung für Orga­ni­sa­tio­nen, gleich ob es sich dabei um ein Unter­neh­men, eine zivil­ge­sell­schaft­li­che Orga­ni­sa­tion oder öffent­li­che Insti­tu­tion handelt. Wieso das so ist, wird aus den obigen Über­le­gun­gen ersicht­lich:

  • Zur Natur von Orga­ni­sa­tion gehört es, Über­ra­schun­gen zu vermei­den. Mit den Über­ra­schun­gen verschwin­den aber auch hilf­rei­che Varia­tio­nen, die neue Lösun­gen liefern könn­ten.
  • Orga­ni­sa­tio­nen müssen von ihren Mitglie­dern verlan­gen, sich an Regeln zu halten. Inno­va­tion setzt aber gerade ein Denken outside the box voraus. Dieses Para­dox müssen inno­va­tive Orga­ni­sa­tio­nen meis­tern.
  • Die Viel­falt uner­prob­ter Lösungs­an­sätze auszu­hal­ten kostet Orga­ni­sa­tio­nen Nerven, Geduld und Zeit. So steigt der Druck, schnell eine prak­ti­ka­ble und kosten­güns­tige Lösung zu bieten. Damit endet die Suche nach weite­ren Alter­na­ti­ven oftmals vorzei­tig.
  • Ob eine Inno­va­tion funk­tio­niert, entschei­det letzt­lich die Kund*innen. Ob und wie Kund*innenen eine Inno­va­tion verwen­den, wissen die Betei­lig­ten oft kaum – und zu spät, im schlimms­ten Fall erst nach aufwän­di­gen Kampa­gnen zur Markt­ein­füh­rung.

Diesen Heraus­for­de­run­gen zum Trotz gibt eine große Anzahl von Orga­ni­sa­tio­nen, die nur so sprü­hen vor Neue­run­gen und inno­va­ti­vem Taten­drang. Wie machen die das? Was machen sie anders als andere?