Wie kann jede Orga­ni­sa­tion ihre Inno­va­ti­ons­freude stei­gern?

13. Januar 2017 von Anna Schulte

Produkt­zy­klen werden immer kürzer und inno­va­tiv zu sein ist eine bestän­dige Anfor­de­rung an Unter­neh­men. Dabei geht es nicht nur darum, in einem krea­ti­ven Umfeld mit wohl­tu­en­der Arbeits­at­mo­sphäre etwas Neues zu schaf­fen, sondern auch um die dauernde Gefahr, jemand ande­res könnte einem damit zuvor kommen und so mögli­cher­weise dem eige­nen Produkt oder der eige­nen Dienst­leis­tung die Daseins­be­rech­ti­gung entzie­hen. Inno­va­tiv zu sein ist also eine Frage des Über­le­bens und keine – auch wenn manche Bilder aus der Start-Up-Welt dies vermu­ten ließen – rein spaß­ge­trie­bene Tätig­keit.

Wie Freude an Inno­va­tion leben und fördern – in einer soge­nann­ten „VUCA-Welt“?

In den letz­ten Jahren taucht der Begriff „VUCA-Welt“ immer wieder auf, weil er die Eigen­schaf­ten der Welt der immer kürzer werden­den Produkt­zy­klen, in der wir heute agie­ren, tref­fend beschreibt: Vola­ti­li­tät, Unsi­cher­heit, Komple­xi­tät und Viel­deu­tig­keit (V=Volatility, U=Uncertainty, C=Complexity, A=Ambiguety.) Diese Eigen­schaf­ten erfor­dern neue Kompe­ten­zen und verdeut­li­chen die Notwen­dig­keit agiler Arbeits­wei­sen und neuer Inno­va­ti­ons­me­tho­den.

Heute möch­ten wir die Frage stel­len: Wie gelingt es, Freude an Inno­va­tion – und damit auch Freude an Verän­de­rung – zu wahren und zu stei­gern? Wie kann eine Unter­neh­mens­kul­tur gelebt werden, in der Mitar­bei­tende freud­voll inno­va­tiv sind?

Selbst­er­kennt­nis fördern: Wir sind alle krea­tiv

Inno­va­tion braucht Krea­ti­vi­tät – und nur wenige Menschen behaup­ten von sich selbst krea­tiv zu sein. Die vor kurzem veröf­fent­lichte globale Studie “State of Create 2016“zeigt auf: 70% der inter­na­tio­nal Befrag­ten sind der Meinung, krea­tiv zu sein sei wich­tig, um ein*e gute*r Mitarbeiter*in, Führungs­kraft, ja sogar Eltern und Studierende*r zu sein. Nichts­des­to­trotz behaup­ten gerade mal 41% dersel­ben Gruppe von sich selbst, krea­tiv zu sein – nur 31% schöp­fen nach eige­ner Einschät­zung ihr krea­ti­ves Poten­tial aus.

Krea­ti­vi­tät aber ist eine Voraus­set­zung für Inno­va­tion. Um also Freude an Inno­va­tion und somit Inno­va­tion selbst zu fördern, hilft es, dem Einzel­nen die Möglich­keit zu geben, sein krea­ti­ves Poten­zial zu entde­cken und auszu­le­ben. Wo aber wird das (außer­halb von F&E‑Abteilungen und Inno­va­ti­ons­in­ku­ba­to­ren) in klas­si­schen Unter­neh­men gelebt? Wir sind sozia­li­siert als abwä­gende, zögernde, kriti­sche, urtei­lende Indi­vi­duen und arbei­ten oft in einem Umfeld, das unser krea­ti­ves Poten­tial nicht nur nicht fördert, sondern oft sogar bremst.

Schritt eins könnte also sein: Holen Sie Krea­ti­vi­tät und Inno­va­tion raus aus der Nische der „Krea­tiv­ab­tei­lun­gen“ und schaf­fen Sie Frei­räume für Ihre Mitar­bei­ten­den!

Ermu­ti­gen Sie jede*n einzelne*n dazu, krea­ti­ves Poten­tial einzu­brin­gen und schaf­fen Sie Raum für Krea­tiv-Phasen – sei es in Brain­stor­ming-Sessi­ons oder bei „Krea­tiv-Tagen“. Wich­tig dabei ist es, von Beginn an einen festen Zeit­rah­men vorzu­ge­ben: Geben Sie Ihren Mitar­bei­ten­den­zeit­li­che Kapa­zi­tä­ten an die Hand, um wirk­lich frei zu denken (z.B. eine „Denker-Stunde“ pro Woche). Entspre­chende Räum­lich­kei­ten können das krea­tive Denken zudem beför­dern (lesen Sie hier mehr zu geeig­ne­ten Räum­lich­kei­ten). Und: Lassen Sie inner­halb der „Krea­tiv­zone“ bestehende Hier­ar­chie­un­ter­schiede an der Eingangs­tür, denn jede*r ist krea­tiv, das gilt job- und posi­ti­ons­un­ab­hän­gig.

Selbst­wirk­sam­keit fördern: Umset­zung oder Feed­back zu eige­nen Ideen

„Ach wie schön!“ – könnte nun ein berech­tig­ter Einwand sein. „Haben wir doch schon alles gehabt – bunte Kärt­chen, tolle Ideen…und am Ende wurde nichts damit gemacht. Warum soll ich mich da einbrin­gen?“ In der Tat passiert das häufig und ist ein ziem­lich nach­voll­zieh­ba­rer Grund dafür, dass Krea­ti­vi­täts- und Inno­va­ti­ons­pro­zesse nicht mit Freude, sondern viel­mehr mit Frust verbun­den sind. Damit Menschen sich freu­dig und moti­viert an krea­ti­ven Prozes­sen betei­li­gen, müssen sie erle­ben, dass die eige­nen Ideen (oder die der ande­ren) wirk­sam werden. Wir möch­ten Rück­mel­dun­gen darauf, was wir einbrin­gen. Was bringt eine Feed­back- oder Ideen­box, wenn niemand auf mein Feed­back oder meine Ideen reagiert? Das heißt nicht, dass alle Ideen immer umge­setzt werden müssen, es braucht nur ein Feed­back – und zwar zu jeder Idee. Nur wenn ich erlebe, dass Ideen mit Feed­back wert­ge­schätzt oder gar umge­setzt werden und als Inno­va­tio­nen wirk­li­chen Mehr­wert schaf­fen, ange­nom­men werden und wirken, kann ich am Ende Freude daran bewah­ren.

Schritt zwei muss also lauten: Wenn krea­tive Poten­ziale ange­regt werden, müssen Mitarbeiter*innen auch erfah­ren, dass sie eigene Ideen umset­zen können.

Die Kommu­ni­ka­tion einer Führungs­kraft muss in zwei Rich­tun­gen flie­ßen: Einer­seits gilt es, spezi­fi­sches Feed­back zu inno­va­ti­ven Ideen zu geben und ande­rer­seits aus Orga­ni­sa­ti­ons­per­spek­tive aufzu­klä­ren, was aus den Ideen gewor­den ist, ob und wie sie umge­setzt worden sind. Eine persön­li­che, konstruk­tive Rück­mel­dung kann an dieser Stelle mehr Inno­va­ti­ons­freude hervor­ru­fen, als es eine flexi­ble Räum­lich­keit jemals zu schaf­fen vermag. Eine weitere Möglich­keit ist auch, Teams eigen­ver­ant­wort­lich arbei­ten und somit auch Inno­va­tio­nen eigen­ver­ant­wort­lich umset­zen zu lassen. Damit über­nimmt das Team die Verant­wor­tung für ihre Ideen – die Führungs­kraft tritt in den Hinter­grund. Wich­tig ist dann aller­dings, Klar­heit zu schaf­fen, wieviel Spiel­raum und Entschei­dungs­be­fug­nisse das Team wirk­lich hat (Zeit­um­fang, „Must-Have’s“, Budgets).

Ermü­dung vermei­den: Inno­va­tio­nen verdauen

Und wieder fällt uns dazu direkt ein berech­tig­ter Einwand ein, der da lauten könnte: „Dauernd alles wieder in Frage stel­len! Kaum hat sich etwas etabliert, sollen wir es schon wieder neu denken – manch­mal haben wir nicht einmal mehr Zeit, Verän­de­run­gen wirk­lich zu (er)leben.“ Hier gibt es aus unse­rer Sicht keine feste Formel und mal wieder kein Patent­re­zept – aber wie in allen Verän­de­rungs­pro­zes­sen ist es auch hier wich­tig, den eige­nen Rhyth­mus und den der Mitar­bei­ten­den zu kennen.

Schritt drei wäre dann: Raum geben, um Neues zu verdauen und aufzu­neh­men.

Sollte ein Inno­va­ti­ons­pro­zess statt­ge­fun­den haben, empfeh­len wir eine inten­sive Lessons-Lear­ned-Runde im Team, um Lern­er­fah­run­gen zusam­men­zu­tra­gen und zu verschrift­li­chen. So lassen sich Fehler­red­un­dan­zen vermei­den und eine aktive Ausein­an­der­set­zung mit der Verän­de­rung ist gewähr­leis­tet. In diesem Rahmen können Weiter­ent­wick­lun­gen und Heraus­for­de­run­gen mit der Neue­rung geklärt werden. Das Sprin­gen von einer zur nächs­ten Verän­de­rung ohne ein zwischen­zeit­li­ches Reflek­tie­ren führt auf lange Sicht zur Ermü­dung der Mitar­bei­ten­den. Außer­dem wird die Wirk­sam­keit der Ideen­um­set­zung durch ein stän­di­ges Inno­vie­ren gehemmt.

Wie denn nun genau?

Über­stür­zen Sie nichts und gehen Sie Schritt für Schritt vor. Wenn Sie jetzt das Gefühl haben „Oh Gott, das wird bei uns doch nie was!“ – empfeh­len wir Ihnen mal in Orga­ni­sa­tio­nen aus der glei­chen (oder einer ähnli­chen) Bran­che, die eine „florie­ren­den“ Inno­va­ti­ons­kul­tur haben, hinein zu schnup­pern – z.B. bei einer Start-up Safari, bei der „Langen Nacht der Start-Ups“ in Berlin oder beim Lesen von Tony Hsiehs Buch „Deli­vering Happi­ness“ bzw. dem Buch von Dark Horse Inno­va­tion „Thank God It’s Monday“. Diese soge­nann­ten Best Prac­tice Beispiele können helfen, eigene Unsi­cher­hei­ten abzu­bauen und von Lern­er­fah­run­gen ande­rer zu profi­tie­ren. Sprin­gen Sie also nicht gleich vom 10-Meter-Turm ins kalte Wasser, tasten Sie sich mit den Zehen­spit­zen lang­sam an.

Autor*innen: Anna Schulte und Dési­rée Böse­mül­ler