Der Zwei­fel – ein Instru­ment der Bera­tung?

13. August 2019 von Dirk Jung

Zwei­fel sind Verrä­ter, sie rauben uns, was wir gewin­nen können, wenn wir nur einen Versuch wagen.

William Shake­speare

Zwei­fel klet­tert auf den Baum der Erkennt­nis, Recht­ha­ben hängt sich an ihm auf.

Thomas A. Edison

Was glau­ben Sie, was man eher benö­tigt, um einen erfolg­rei­chen Verän­de­rungs­pro­zess zu star­ten: den uner­schüt­ter­li­chen Glau­ben daran, das Rich­tige zu tun? Oder den Zwei­fel am Bestehen­den, das Hinter­fra­gen von bishe­ri­gen Gewiss­hei­ten, das Abwä­gen von Alter­na­ti­ven? Als Bera­tende in Verän­de­rungs­pro­zes­sen sind wir mit beiden Szena­rien konfron­tiert: Einer­seits tref­fen wir oft auf zemen­tierte Welt­bil­der und Glau­bens­sätze, die Verän­de­rung verhin­dern, ande­rer­seits begeg­nen wir verun­si­cher­ten und zaudern­den Orga­ni­sa­tio­nen und ihren Menschen, die sich vom Bera­ten­den „abge­si­cherte“ Empfeh­lun­gen erwar­ten. Wie sollen wir damit umge­hen? Im Folgen­den haben wir drei Perspek­ti­ven des Zwei­fels für Sie aufbe­rei­tet.

Den Zwei­fel säen

Als Bera­tende haben wir es häufig mit Klien­ten zu tun, die uns – insbe­son­dere am Anfang der Bera­tung – mit großer Über­zeu­gung ihre Sicht der Dinge erklä­ren: wo die Schuld zu suchen ist, warum es nicht funk­tio­niert, was noch nie so geklappt hat und was unbe­dingt getan werden muss. Oft sind diese bewuss­ten und unbe­wuss­ten Über­zeu­gun­gen ein erns­tes Hinder­nis für wirk­li­chen Wandel und inno­va­tive Lösun­gen. Unsere bera­te­ri­sche Aufgabe besteht in diesem Fall also darin, diese „festen“ Wirk­lich­keits­kon­struk­tio­nen und Glau­bens­sätze („deep belie­ves“) behut­sam zu verflüs­si­gen, ohne dass uns die natür­li­chen Abwehr­re­ak­tio­nen der Klien­ten aus dem Bera­tungs­man­dat heraus­schleu­dern.

Wie können wir also profes­sio­nell den Zwei­fel säen, den unsere Klien­ten brau­chen, um daraus neue Sicht­wei­sen und Ideen wach­sen zu lassen? Und was ernten wir dafür im Gegen­zug?

Um konstruk­ti­ven Zwei­fel zu fördern, steht uns als Bera­tende eine Reihe von Instru­men­ta­rien mit unter­schied­li­chen Inten­si­tä­ten zur Verfü­gung. Hier einige Beispiele aus dem Reper­toire:

1. Die Coaching-Fragen: Ist das wirk­lich so? Könnte es auch anders sein? Was ist Ihr Beitrag zum Problem? Was können Sie tun, damit alles noch viel schlim­mer wird?

2. Die kogni­tive Disso­nanz: Wir konfron­tie­ren unsere Klien­ten mit Erfah­run­gen und Tatsa­chen, die ihren Glau­bens­sät­zen entge­gen­ste­hen. Hilf­rei­che Inter­ven­tio­nen sind hier beispiels­weise die didak­tisch gut struk­tu­rierte Studi­en­reise (= inten­si­ver Kontakt mit einer ande­ren Reali­tät) oder soge­nannte Testi­mo­ni­als (statt nur über die Kunden zu spre­chen, laden wir einen „echten“ Kunden ein).

3. Perspek­tiv­wech­sel: Wir fragen unsere Klien­ten: Wie würden z.B. Ihre Mitar­bei­ter die Situa­tion erklä­ren? Oder Ihre Kunden?

4. Denken in Szena­rien: Stel­len Sie sich eine Zukunft A, B oder C vor. Und jetzt schauen Sie aus der jewei­li­gen Zukunft auf die gegen­wär­tige Situa­tion: Wie inter­pre­tie­ren Sie diese in jedem dieser Fälle? Welche Chan­cen und Risi­ken sehen Sie? Was sollte getan werden?

5. Beschrei­ben – Erklä­ren – Deuten: Hier „zwin­gen“ wir unsere Klien­ten zur konse­quen­ten Tren­nung dieser drei Denk­schritte. Dadurch werden etablierte Deutungs­mus­ter in Frage gestellt und mögli­cher­weise neu „gedacht“. Anwei­sun­gen: Beschrei­ben Sie ausschließ­lich, was man sehen, fühlen, hören, messen kann. Formu­lie­ren Sie danach mögli­che Erklä­rungs­hy­po­the­sen (und zwar mehrere!). Und jetzt erst bewer­ten Sie die Situa­tion mit Hilfe unter­schied­li­cher Maßstäbe: Was ist das Gute im Schlech­ten? Das Schlechte im Guten?

Wich­tig ist dabei, dass wir die erzeugte Verun­si­che­rung unse­rer Kunden aufzu­fan­gen wissen und als posi­tive Ener­gie für einen verän­der­ten Entwurf ihrer selbst („wer sind wir wirk­lich?“) und der ange­streb­ten Zukunft („was wollen wir wirk­lich?“) nutzen. Mit etwas Glück können wir im Klien­ten­sys­tem eine nach­hal­tige Kultur des konstruk­ti­ven Zwei­fels und der hilf­rei­chen Kritik etablie­ren.

Ein ande­res, ebenso häufi­ges Bera­tungs­sze­na­rio: Unsere Klien­ten trip­peln wie ein Pferd vor dem Hinder­nis – sprich: der notwen­di­gen Verän­de­rung – und trauen sich nicht zu „sprin­gen“. Statt­des­sen werden – oft unbe­wusst – alle Regis­ter des Wider­stands gegen Verän­de­rung gezo­gen: noch eine Studie in Auftrag geben, noch ein Work­shop, noch eine Feed­back­schleife, Killer­phra­sen und Global­kri­tik als Bestand­teil einer unpro­duk­ti­ven Kultur des lähmen­den Zwei­fels.

Als Bera­tende betre­ten wir hier einen gefähr­li­chen Pfad: Viele abge­nervte Klien­ten sehen im Bera­ten­den die Licht­ge­stalt, die endlich sagen soll, wo es längs geht, und die mit Auto­ri­tät und Erfah­rung den gordi­schen Knoten aus Zwei­fel und Wider­stand durch­schlägt. Oder noch schlim­mer: jeman­den, der die Entschei­dun­gen der Führung endlich „abseg­net“.

Wer sich als Bera­ten­der in dieser Situa­tion in die Rolle des Exper­ten drän­gen lässt, hat verlo­ren, zumin­dest als Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­ler (als fach­li­cher Gutach­ter hinge­gen ist das völlig ok). Wie also können wir dem Klien­ten­sys­tem dabei helfen, den blockie­ren­den Zwei­fel in eine abge­wo­gene Entschei­dung zu verwan­deln, die den Weg in die Zukunft öffnet?

In der Kürze dieses Arti­kels seien im Folgen­den nur stich­wort­ar­tig einige Inter­ven­ti­ons­mög­lich­kei­ten aufge­führt, die uns in der Bera­tung zur Verfü­gung stehen:

  • Den Stim­men des Zwei­fels Gehör verschaf­fen. Hier­für bedarf es der Einfüh­rung von geeig­ne­ten Medien (z.B. Work­shops, Arbeits­kreise, Intra­net­fo­ren) und Spiel­re­geln der Kommu­ni­ka­tion. Im Orga­ni­sa­ti­ons­kon­text heißt das: alle Betei­lig­ten „mitneh­men“ und ihre Zwei­fel wert­schät­zen, auch wenn es der Führungs­ebene oft nicht gefällt.
  • Objek­tive Krite­rien einfüh­ren. Die Inten­tion ist dabei, diffuse Befürch­tun­gen und Speku­la­tio­nen (hinter denen sich oft konkrete Inter­es­sen verber­gen) in ratio­nale Argu­mente des Abwä­gens zu trans­for­mie­ren. Was können wir wirk­lich verlie­ren? Was können wir gewin­nen? Wie teuer kann das werden? Wer verliert, wer gewinnt bei der Verän­de­rung?
  • Absi­che­rung: der Plan B. Aus der HARVARD Verhand­lungs­tech­nik kennen wir das Instru­ment „Nächst-Beste Alter­na­tive“. Sie bedeu­tet: Wenn ich vorher ganz klar für mich defi­niert habe, was ich mache, wenn Plan A nicht funk­tio­niert, gehe ich entspannt und entschei­dungs­si­cher in die Debatte. Es darf auch gern ein Plan C und D sein. Das Merkel’sche Unwort „alter­na­tiv­los“ darf hier keinen Platz haben.
  • Das Schei­tern neu sehen lernen. Rein­hold Mess­ner, der bekannte Berg­stei­ger, schreibt in seinem Buch „Berge verset­zen“ (2001): „Erfolg ist beim Grenz­gang nicht nütz­li­cher als das Schei­tern. Er löst nur andere Empfin­dun­gen aus.“ Die Bera­tung kann also versu­chen, das Szena­rio eines mögli­chen Schei­terns mit den Klien­ten so konkret wie möglich durch­zu­den­ken, ja sogar ins Groteske zu über­stei­gern, um ihm seinen Schre­cken zu nehmen und das Posi­tive zu sehen.

An sich selbst zwei­feln

Foto auf dem man einen Körper von einer Person sieht. Die Person sitzt mit verschrenkten Beinen und hat ein Buch auf dem Schoß

Bera­tende, die nicht an sich und ihren Metho­den zwei­feln, sind keine guten Bera­ter.

Die entschei­dende Frage ist viel­mehr, wie Bera­tende ihren eige­nen Zwei­fel profes­sio­nell so nutzen können, dass er ihre Bera­tungs­leis­tung verbes­sert. Grund­sätz­lich scheint es hier­für zwei Wege zu geben:

1. Dem Zwei­fel einen Raum geben. Dabei genügt es in der Regel nicht, eigene Zwei­fel nur mit dem Kissen des Hotel­zim­mers zu teilen. Es gilt, Gesprächs­räume zu suchen und zu schaf­fen, in denen die Bera­ten­den Zwei­fel zulas­sen und formu­lie­ren können. Hier­für sind alle Formen des Coachings im weites­ten Sinne geeig­net. Das reicht von der tele­fo­ni­schen „Hotline“ zu ande­ren Kolle­gen bis hin zu Einzel­coa­ching und profes­sio­nel­len Gesprächs­krei­sen. Bin ich hier rich­tig? Kann ich das? Passe ich zum Klien­ten und dem Problem? Soll ich A oder B tun? Ohne solche geschütz­ten Räume des Zwei­fels flüch­ten sich viele Bera­tende leider in unre­flek­tier­tes Tool­box-Denken oder in allzu forsches Verhal­ten sich selbst und dem Kunden gegen­über.

2. Den Zwei­fel als Reso­nanz­kör­per nutzen. Ein Satz aus dem Lehr­buch: Bera­tende stel­len ihren Klien­ten Gefühle und Gedan­ken zur Verfü­gung, die sie selbst nicht zu haben wagen. Das kann auch für den Zwei­fel funk­tio­nie­ren. Indem der Bera­tende seine Zwei­fel offen formu­liert, muss sich der Klient hierzu posi­tio­nie­ren – sei es, indem er Argu­mente findet, die den Zwei­fel ausräu­men, sei es, indem er beginnt, über eigene Zwei­fel zu spre­chen. Mehr noch: Wenn z.B. der Bera­tende dem Klien­ten gegen­über äußert „Ich weiß nicht, ob wir einen Work­shop mit allem Mitar­bei­ten­den machen sollen oder erst mal nur im Führungs­kreis spre­chen“, kann der Klient die Verant­wor­tung für den eige­nen Verän­de­rungs­pro­zess über­neh­men, indem er dem Bera­ten­den die Entschei­dung abnimmt.

Wir können nun die Bedeu­tung des Zwei­fels bei der Bera­tung von Verän­de­rungs­pro­zes­sen mit einem weite­ren Zitat zusam­men­fas­sen, dies­mal von dem fran­zö­si­schen Philo­so­phen Voltaire: „Zwei­fel ist zwar kein ange­neh­mer geis­ti­ger Zustand, aber Gewiss­heit ist ein lächer­li­cher.“

Und wer noch mehr zum Thema Zwei­fel wissen möchte, dem empfeh­len wir das nach­fol­gende Video mit dem Titel “Wer zwei­felt hat Angst! Sechs Tipps wie Sie Zwei­fel für immer los werden!”

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