Konflikte lösen mit der Harvard-Methode
18. November 2022 von David Koschel
Streitigkeiten und Konflikte sind menschlich und begegnen uns überall: im Privaten, im Beruflichen, zwischen Mitarbeitern und Chefinnen, zwischen Geschäftspartner*innen oder auch organisationsintern zwischen Abteilungen. Manches löst sich schnell von allein wieder. Anderes wirkt so festgefahren, dass es kaum einen Ausweg zu geben scheint.
Doch selbst die vertracktesten Situationen lassen sich lösen. In unserem Beratungsalltag bewährt hat sich die Harvard-Methode für effektive Verhandlungsführung, die wir nicht nur anwenden, sondern auch in Inhouse- und offenen Kursen vermitteln.
Kern der Methode: zugrundeliegende Interessen und Bedürfnisse in den Fokus nehmen und damit erhärtete Positionen aufbrechen.
Drei Beispiele aus unserem Beratungsalltag zeigen, wie die Harvard-Methode in der Praxis wirkt:
1
Die Situation: Argwohn und Misstrauen zwischen Geschäftsführung und Betriebsrat
Ein mittelständischer Kunde ist über die Jahre gewachsen – mit Auswirkungen auf die Zusammenarbeit zwischen Betriebsrat und Geschäftsführung: Wo zuvor Geschäftsführer und Betriebsratsvorsitzender unter vier Augen vertrauensvoll und unkompliziert Themen geklärt haben, sitzen sich nun neun Betriebsrät*innen und vier Geschäftsführer*innen gegenüber – die Köpfe voller Mutmaßungen über die finsteren Absichten der anderen Seite.
Die Lösung: die Interessen der anderen Seite erkennen
Für eine gute Lösung müssen beide Parteien die Interessen der anderen Seite besser verstehen. Hierfür brechen wir den üblichen Gesprächskontext auf. Statt Verhandlungsrunden, in denen beide Seiten unbeweglich voreinander sitzen, machen wir Angebote wie: angeleitete Frage- bzw. Zuhörrunden; eine systematische Analyse der Interessen aller Seiten im Vorfeld der Verhandlungen; einen Kartäuser-Spaziergang im Park im richtigen Moment. So wird aus einer festgefahrenen Situation ein konstruktiver Prozess – mit einem besseren Verständnis und überraschenden Erkenntnissen:
„Ach, dass meine Chefin davon auch schlaflose Nächte hat, wusste ich gar nicht …“
„Dass wir als Betriebsrat und Management aneinander vorbeireden, das sehen wir seit Monaten. Dass wir weitgehend gemeinsame Interessen haben, und das Wissen, wo genau die Differenzen liegen – das ist mir jetzt klarer.“
2
Die Situation: Chefin und Mitarbeiterin = unversöhnlich
Führungskraft und Mitarbeiterin eines internationalen Entwicklungsprojekts hatten ihr Jahresgespräch – und sind danach wie unversöhnbar. „Mit der kann ich nicht mehr arbeiten!“, beklagt sich die Chefin. „Ich mag meine Arbeit und das Projekt, aber so wie ich behandelt werde von ihr, ist es unerträglich“, sagt die Mitarbeiterin. Nicht nur die beiden leiden darunter, sondern das ganze Team – und damit Zufriedenheit und Leistungsfähigkeit aller.
Die Lösung: Perspektivwechsel – für bessere Lösungsoptionen
„Was denken Sie denn, ist Ihrer Führungskraft bei der Sache wichtig?“
„Versetzen Sie sich mal kurz in Ihre Mitarbeiterin – was steht da für sie auf dem Spiel?“
Traumatisiert von unerfreulichen Verhandlungssituationen mit just jenem Gegenüber, begegnen Führungskraft wie Mitarbeiterin diesen Fragen des Beraters erst einmal mit völligem Unverständnis. Nachdem sie sich jedoch darauf einlassen und in die andere reindenken, kommen die ersten Aha-Erlebnisse – „So hatte ich das noch nicht gesehen!“ – und das gegenseitige Verständnis. Das ist die Basis für einen kreativen Prozess, in dem sie gemeinsam Lösungsszenarien entwerfen – die für beide Seiten attraktiv sind.
3
Die Situation: Deadlock – und die Zeit drängt
Die Geschäftsführungen eines Netzwerks humanitärer Organisationen sind im Deadlock: Sie brauchen dringend eine Einigung zu dem zentralen Element der Zusammenarbeit, das für alle von hoher Bedeutung für die Finanzen ist. Seit Monaten ringen sie schon um eine Einigung – erfolglos. Dabei drängt die Zeit: Geltende Vereinbarungen laufen aus, die Finanzmittel drohen wegzubrechen. Eine Lösung ist nicht in Sicht.
Die Lösung: Einen Rahmen schaffen für konstruktiven Austausch
Steht viel auf dem Spiel, stehen wir unter Stress. Und Stress erzeugt Angst: vor Verlusten, dem eigenen Scheitern oder davor, die Kontrolle zu verlieren. Keine gute Voraussetzung, konstruktiv zu arbeiten. Im Gegenteil: Stress verhindert nachweislich gute Verhandlungsergebnisse bzw. erhöht das Risiko, dass Verhandlungen ganz scheitern. Wie in diesem Fall. Als Berater*innen schaffen wir einen Rahmen, der dem Stress begegnet und konstruktiven Austausch ermöglicht: durch Prozessbegleitung, Formulierungshilfe für Spielregeln und Vereinbarungen, als Moderation, als Gralshüter*innen von Prozess- und Verhandlungsprinzipien. So entstehen Lösungswege:
„Von einer Sitzung zur nächsten war immer klar dokumentiert, wo wir stehen und wie es weitergeht – das gab Sicherheit.“
„Jetzt, wo ich gesehen habe, dass wir strukturiert und ohne emotionale Ausbrüche unseren Streit beigelegt haben, bin ich ermutigt, dass wir das beim nächsten Mal auch alleine schaffen.“
Und letztlich ist genau das das Ziel: die Konfliktparteien in die Lage versetzen, es künftig alleine zu schaffen – mit dem besten Ergebnis für alle Seiten.
Wenn Sie mehr darüber erfahren möchten – Informationen zu unseren Trainings finden Sie hier.
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