Konflikte lösen mit der Harvard-Methode

18. November 2022 von David Koschel

Strei­tig­kei­ten und Konflikte sind mensch­lich und begeg­nen uns über­all: im Priva­ten, im Beruf­li­chen, zwischen Mitar­bei­tern und Chefin­nen, zwischen Geschäftspartner*innen oder auch orga­ni­sa­ti­ons­in­tern zwischen Abtei­lun­gen. Manches löst sich schnell von allein wieder. Ande­res wirkt so fest­ge­fah­ren, dass es kaum einen Ausweg zu geben scheint.

Foto von einem Puzzle, das eine Glühbirne abbildet
Mit der Harvard-Methode können Sie nicht nur best­mög­lich verhan­deln, sondern auch fest­ge­fah­rene Konflikte lösen

Doch selbst die vertrack­tes­ten Situa­tio­nen lassen sich lösen. In unse­rem Bera­tungs­all­tag bewährt hat sich die Harvard-Methode für effek­tive Verhand­lungs­füh­rung, die wir nicht nur anwen­den, sondern auch in Inhouse- und offe­nen Kursen vermit­teln.

Kern der Methode: zugrun­de­lie­gende Inter­es­sen und Bedürf­nisse in den Fokus nehmen und damit erhär­tete Posi­tio­nen aufbre­chen.

Drei Beispiele aus unse­rem Bera­tungs­all­tag zeigen, wie die Harvard-Methode in der Praxis wirkt:


1

Die Situa­tion: Argwohn und Miss­trauen zwischen Geschäfts­füh­rung und Betriebs­rat

Um Konflikte dauer­haft zu lösen, ist es wich­tig, die Inter­es­sen der ande­ren Seite nach­zu­voll­zie­hen

Ein mittel­stän­di­scher Kunde ist über die Jahre gewach­sen – mit Auswir­kun­gen auf die Zusam­men­ar­beit zwischen Betriebs­rat und Geschäfts­füh­rung: Wo zuvor Geschäfts­füh­rer und Betriebs­rats­vor­sit­zen­der unter vier Augen vertrau­ens­voll und unkom­pli­ziert Themen geklärt haben, sitzen sich nun neun Betriebsrät*innen und vier Geschäftsführer*innen gegen­über – die Köpfe voller Mutma­ßun­gen über die fins­te­ren Absich­ten der ande­ren Seite.

Die Lösung: die Inter­es­sen der ande­ren Seite erken­nen

Für eine gute Lösung müssen beide Parteien die Inter­es­sen der ande­ren Seite besser verste­hen. Hier­für brechen wir den übli­chen Gesprächs­kon­text auf. Statt Verhand­lungs­run­den, in denen beide Seiten unbe­weg­lich vorein­an­der sitzen, machen wir Ange­bote wie: ange­lei­tete Frage- bzw. Zuhör­run­den; eine syste­ma­ti­sche Analyse der Inter­es­sen aller Seiten im Vorfeld der Verhand­lun­gen; einen Kartäu­ser-Spazier­gang im Park im rich­ti­gen Moment. So wird aus einer fest­ge­fah­re­nen Situa­tion ein konstruk­ti­ver Prozess – mit einem besse­ren Verständ­nis und über­ra­schen­den Erkennt­nis­sen:

„Ach, dass meine Chefin davon auch schlaf­lose Nächte hat, wusste ich gar nicht …“ 

„Dass wir als Betriebs­rat und Manage­ment anein­an­der vorbei­re­den, das sehen wir seit Mona­ten. Dass wir weit­ge­hend gemein­same Inter­es­sen haben, und das Wissen, wo genau die Diffe­ren­zen liegen – das ist mir jetzt klarer.“ 


2

Die Situa­tion: Chefin und Mitar­bei­te­rin = unver­söhn­lich

Führungs­kraft und Mitar­bei­te­rin eines inter­na­tio­na­len Entwick­lungs­pro­jekts hatten ihr Jahres­ge­spräch – und sind danach wie unver­söhn­bar. „Mit der kann ich nicht mehr arbei­ten!“, beklagt sich die Chefin. „Ich mag meine Arbeit und das Projekt, aber so wie ich behan­delt werde von ihr, ist es uner­träg­lich“, sagt die Mitar­bei­te­rin. Nicht nur die beiden leiden darun­ter, sondern das ganze Team – und damit Zufrie­den­heit und Leis­tungs­fä­hig­keit aller.

Die Lösung: Perspek­tiv­wech­sel – für bessere Lösungs­op­tio­nen

Perspek­tiv­wech­sel ermög­li­chen wirk­li­ches Verste­hen und krea­tive Lösungs­pro­zesse

„Was denken Sie denn, ist Ihrer Führungs­kraft bei der Sache wich­tig?“

„Verset­zen Sie sich mal kurz in Ihre Mitar­bei­te­rin – was steht da für sie auf dem Spiel?“

Trau­ma­ti­siert von uner­freu­li­chen Verhand­lungs­si­tua­tio­nen mit just jenem Gegen­über, begeg­nen Führungs­kraft wie Mitar­bei­te­rin diesen Fragen des Bera­ters erst einmal mit völli­gem Unver­ständ­nis. Nach­dem sie sich jedoch darauf einlas­sen und in die andere rein­den­ken, kommen die ersten Aha-Erleb­nisse – „So hatte ich das noch nicht gese­hen!“ – und das gegen­sei­tige Verständ­nis. Das ist die Basis für einen krea­ti­ven Prozess, in dem sie gemein­sam Lösungs­sze­na­rien entwer­fen – die für beide Seiten attrak­tiv sind.


3

Die Situa­tion: Dead­lock – und die Zeit drängt

Die Geschäfts­füh­run­gen eines Netz­werks huma­ni­tä­rer Orga­ni­sa­tio­nen sind im Dead­lock: Sie brau­chen drin­gend eine Eini­gung zu dem zentra­len Element der Zusam­men­ar­beit, das für alle von hoher Bedeu­tung für die Finan­zen ist. Seit Mona­ten ringen sie schon um eine Eini­gung – erfolg­los. Dabei drängt die Zeit: Geltende Verein­ba­run­gen laufen aus, die Finanz­mit­tel drohen wegzu­bre­chen. Eine Lösung ist nicht in Sicht.

Die Lösung: Einen Rahmen schaf­fen für konstruk­ti­ven Austausch

Steht viel auf dem Spiel, stehen wir unter Stress. Und Stress erzeugt Angst: vor Verlus­ten, dem eige­nen Schei­tern oder davor, die Kontrolle zu verlie­ren. Keine gute Voraus­set­zung, konstruk­tiv zu arbei­ten. Im Gegen­teil: Stress verhin­dert nach­weis­lich gute Verhand­lungs­er­geb­nisse bzw. erhöht das Risiko, dass Verhand­lun­gen ganz schei­tern. Wie in diesem Fall. Als Berater*innen schaf­fen wir einen Rahmen, der dem Stress begeg­net und konstruk­ti­ven Austausch ermög­licht: durch Prozess­be­glei­tung, Formu­lie­rungs­hilfe für Spiel­re­geln und Verein­ba­run­gen, als Mode­ra­tion, als Gralshüter*innen von Prozess- und Verhand­lungs­prin­zi­pien. So entste­hen Lösungs­wege:

„Von einer Sitzung zur nächs­ten war immer klar doku­men­tiert, wo wir stehen und wie es weiter­geht – das gab Sicher­heit.“ 

„Jetzt, wo ich gese­hen habe, dass wir struk­tu­riert und ohne emotio­nale Ausbrü­che unse­ren Streit beigelegt haben, bin ich ermu­tigt, dass wir das beim nächs­ten Mal auch alleine schaf­fen.“

Wenn Sie die Prin­zi­pien der Harvard-Methode verin­ner­licht haben, können Sie auch vertrackte Konflikte lösen

Und letzt­lich ist genau das das Ziel: die Konflikt­par­teien in die Lage verset­zen, es künf­tig alleine zu schaf­fen – mit dem besten Ergeb­nis für alle Seiten.

Wenn Sie mehr darüber erfah­ren möch­ten – Infor­ma­tio­nen zu unse­ren Trai­nings finden Sie hier.

Sie erle­ben einen fest­ge­fah­re­nen Konflikt und wünschen sich Unter­stüt­zung?

Wir stehen Ihnen gern für ein unver­bind­li­ches Infor­ma­ti­ons­ge­spräch zur Verfü­gung!